汽车后市场领域长期存在着一种怪现象，开一家店时可以开得风生水起，可一旦扩大规模，比如开到3家店以上，企业整体利润率就会下降，投资人和经营者付出了更多的劳动和精力，却难以得到相应的回报。

怎样才能复制自己的成功模式，怎样能使规模与收益成正比，怎样能让企业从“赚钱”走向“值钱”，这些问题困扰着不少后市场企业的负责人。

合作、嫁接而非吞并

从汽修学徒工做起的王利山在行业中已打拼10多年，俗话说，不想当老板的学徒工不是好学徒工。在积累了一定经验和资源后，2004年，王利山在内蒙古鄂尔多斯开了自己的第一家汽修店。随着时间的发展，2015年，不少老板找到王利山，想要一起开汽修厂，王利山认为自己有着多年经验，与其自己开店，不如成立公司帮别人开连锁店，更轻松地赚钱。于是，王利山就成立了10多人的团队，折腾了一年多，前后花了近100万元，但在2017年，最终还是以失败告终。

总结失败经验，王利山认为，做连锁需要品牌、系统、标准化流程、供应链、运营管理等，这些元素一一搭建起来难度颇高，因此又回来踏踏实实经营自己的门店。2019年，随着开店数量到十几家后，王利山越来越感觉力不从心，人员管理、门店管理的难度也越来越大，同时，他花在工作上的时间越来越多，陪伴家人的时间越来越少。王利山认为，他需要第三方助力，在了解了天猫养车的模式后便选择了加盟。

去年，王利山得知天猫养车正在进行联合运营中心模式试点，于是抱着试一试的态度加入其中。借助总部的数字化系统和标准化管理的支持，王利山原有的“小总部”的人效提高了，王利山也更能从工作中抽身，不仅捡起了自己的业余爱好，还有更多时间陪伴家人了。他告诉记者，今年的目标是将门店数量翻一番。

日前，经过一年多的试点，天猫养车联合运营中心正式与大家见面。“天猫养车联合运营中心就是要帮助企业经营者走出‘店越开越多、钱越赚越少’的怪圈，让他们能够复制自己的模式，同时保证经营利润。”新康众CEO兼联合运营中心项目组组长商宝国指出。

他表示，当前汽车维修保养门店正面临三大困境。一是店内人员灰色收入难杜绝；二是技师紧缺，人才将成为企业发展胜负手；三是新能源汽车保有量快速增长，现有门店的业务模型或许难以支持未来发展。

在他看来，门店要实现盈利除了增加产品、客户、人均产值、加快资金周转和降低各项成本外，还有一种解决办法就是进行“劳动分工”。在联合运营中心模式中，天猫养车的任务是提供数字化支撑、品牌建设、资源对接和供应链。门店要做的是做好客户管理、运营，吸引投资并复制自己的经营模式。

商宝国强调，不同于托管和区域代理模式，天猫养车联合运营中心模式是合作、是嫁接，而不是吞并，这种合作将主要以门店直营和参股+管理的模式落地。

释放转向C端信号

2019年12月，天猫养车开出第一家直营店；2020年12月，天猫养车连锁门店数量达到500家。截至2021年9月，天猫养车门店招募数量达到1500家。这些门店中，1/3的老店都增开了新店。天猫养车给门店的支持包括技术、人事、品牌推广、数字化零售等，直营供应链模式能够保证门店库存零负担。

官方公布的数据显示，加入天猫养车后，门店进场车辆台次月复合增长6.4%，单工位产值平均增长5.9%，加入天猫养车3个月后，门店收入环比增长10%。据门店反馈，加盟后到店客户的年轻化趋势明显，女性客户数量增加，获客渠道更加多样化。总部按照门店毛利收入增量的15%收取技术服务费。

日前，新康众宣布完成近2亿美元的D轮融资，领投方为亚投资本，另有云龙资本、老股东阿里巴巴集团、不惑创投等持续跟投。融资发布会上，商宝国宣布本轮融资将主要用于C端天猫养车门店的全国市场拓展，其中既包括总部数字化研发等基础设施建设，也包括品牌宣传费用及供应链升级的资金投入。这就相当于明确宣示新康众的战略重点将转向C端。

据了解，之前新康众是以面向B端的汽配供应链为主要业务，本次转型之后，新康众的前置仓将会为天猫养车做好支撑，同时服务于其他客户。商宝国认为，汽配供应链业务将会被定义为行业的基础设施，基础设施是很难作为独立经营单元担负起盈利重任的，尤其在新能源车保有量高速增长的当下，前置仓的重要性将会降低。当前行业竞争已经完全由汽配供应链连锁转向终端零售服务网络层面（汽修服务门店），谁能掌握终端零售服务网络，谁才能成为最终的赢家。

新康众首席运营官兼联合运营中心项目组副组长李逸认为，汽车服务门店连锁将成为汽车后市场的主流业态。由于汽车维修保养对客户来说重点在于解决汽车使用过程中出现的问题，所以对服务标准化要求比较高，相比餐饮行业用户对口味的偏好千差万别，汽车维修门店不需要过多突出差异化，因此比较容易形成连锁。但问题在于连锁化总部投入高，体系建设需要系统的管理工具和机制作为辅助，仅仅凭借管理三五家门店的经验，很难管理好更多门店，因此出现了企业主开门店越多，经营利润率越低的情况。

在天猫养车联合运营中心模式中，总部资源将与加盟商原有的“小总部”模式进行深度融合，共同搭建起拥有运营、市场、技术、人力资源等完善职能的“联合运营中心”，并与总部相对应部门形成“点对点”资源助力。同时，随着联合运营中心各项职能成熟运转，能与旗下多门店实现近距离高效管控，对困扰多门店发展的“市场运营、门店管理、人员招聘”等一系列难题进行全面统筹和提升助力。

强管和弱管双管齐下

“已有比较成功的运营模式，并且有三到五家门店的地区性小型维修连锁是我们重点选择的合作伙伴。”李逸说，天猫养车联合运营中心选择的合作企业是在当地具备较强运营能力的企业，比如已经在本地区拥有多家门店，形成“小总部”的企业。此外，这些门店的老板还要拥有扩大企业规模、将自己的模式复制到更多门店的意愿，在生长裂变的过程中会吸引更多投资人或者合伙人加入进来。具体到“小总部”发展的门店能否加入天猫养车，联合运营中心需要对门店资质、选址、服务能力等方面进行审核，以确保加入天猫养车的门店有能力维护好品牌形象。而对于门店的经营能力，是否具备盈利的能力，则更多交给“小总部”的负责人来判断，因为他们对当地区域规划和经济发展情况更加了解。

李逸告诉记者，在联合运营模式的资金投入方面，不同规模的企业投入费用不同，同时企业与天猫养车运营模型的匹配度越高，能够发挥的人员效能就越高，需要改造的地方就越少，需要投入的资金也就越少。

汽车维修连锁业态中，对于总部对连锁门店强管控还是弱管控孰优孰劣的争论一直存在。李逸告诉记者，天猫养车联合运营中心对门店的管控强弱不是一概而论，而是分不同方面，以强管控和弱管控相结合。比如对于客户体验和品牌形象要强管控，以便树立并保持天猫养车的好口碑。

他坦言，当消费者看到“天猫养车”4个字，自然就会对门店软件硬件标准产生较高的期待，所以只有在客户体验、服务标准方面采取强管控，才能达到消费者的期待值，进而将新客户转化为老客户。反之，一旦门店服务不能达到消费者预期，就会对天猫养车品牌形象产生负面影响，消费者的信任度会大大降低，在尝试一次之后会选择不再进店。

在强管控方面，天猫养车联合运营中心用服务过程管控、经营过程管控和投诉反馈机制以维护品牌形象。比如在服务过程管控环节，通过安装在门店工位和不同区域的摄像头，总部可以监控技师操作过程是否规范。在经营过程管控方面，天猫养车数字化系统可以监控车辆进场台次以及做了哪些服务，便于门店进行客户资源管理和配件供应管理。在投诉反馈机制方面，联合运营中心总部会与客户直接对接，投诉问题会反映到门店，如果门店不能妥善处理，或者多次出现问题，还会触发相应的处罚机制。

而对于“小总部”和门店已有的比较成熟的运营模型，中心会经过评估诊断，在尽量保留其特点和长处的基础上进行优化，保持门店基本的经营形态，这就是弱管控。此外，在零部件价格方面，中心采取统一透明的定价标准，但是考虑到不同门店地理位置不用、房租不同、洗车标准不同，所以允许门店在服务价格方面有所差异。“希望天猫养车联合运营中心能支持100个拥有50个门店的小总部，帮这些老板从经营资产升级为管理资产。”在康众汽配成立26周年之际，商宝国说出了自己的下一个小目标。

文：陈萌 编辑：焦玥 版式：赵方婷