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推式生产不但缩短了交货周期，而且充分利用了产能。例如在不忙的时候，服务员可以帮忙择豆角，这样就不用按照需求高峰来准备产能，总体成本也较低。当然，推式生产的风险是万一需求没了，或者没有按时来怎么办。所以，推到一定地步，就得变成拉，即由客户的订单来拉动，以控制库存积压风险。例如，除非有人点菜，小饭馆是不会把豆角炒成干煸四季豆的，也不会把小馄饨提前下出来。
推式生产有库存风险，但拉式生产也并不完美：订单有了，虽然库存风险降低了，但因为要货急，供应风险大增，用库存控制专家程晓华先生的话说，就是“MRP紧张”。例如客户给的交期是三周，你的零部件需要五周才能到齐，加工组装时间还不算，赶工加急，总成本往往更高。
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所以，尽管都在说拉式的好处，但很少有供应链是纯拉式的，几乎所有的供应链都是推拉结合。那推与拉的结合点应该设在哪里？重读沃顿商学院马歇尔·费雪（Marshall Fisher）的经典文章[1]，找到了答案：能预测的部分用推，不能预测的部分用拉。定制化程度越高，预测准确度越低，推拉结合点离最终客户越远。例如在多种少量的设备行业，产品配置多样化，制造商主要依赖客户订单来驱动生产组装，推拉结合点在零部件采购环节——对于通用零部件，制造商会按照预测驱动供应商生产（“推”），等到客户订单来了，再进行最后产品的组装（“拉”）；对于通用程度低的零部件，制造商往往等到客户订单后再给供应商下单，推拉结合点离客户更远。相反，标准化程度越高，预测准确度越高，推拉结合点就与最终消费点越近。
图1-13是四种不同的推拉结合。在按库存生产模式下，推拉结合点在成品层面，生产的批量一般也大，这是常见的大批量行业，比如汽车、家电、手机，都是典型的按库存生产模式。按订单设计模式是另一个极端，典型的小批量行业，比如建筑、造船、核电站都属此列。
图1-13 四种方式的推拉结合
从供应链的角度来看，两个极端都不好对付：大批量行业的竞争白热，利润薄如刀刃，大家都过得苦哈哈的，供应链上稍微一眨眼，形成一点呆滞库存什么的，这半年就算白忙了；小批量行业的竞争虽然没那么激烈，但产品和供应链的复杂度高，周期长，响应速度慢，系统、流程不很完善，更加需要依赖人的主观能动性来弥补，所以也是过得很辛苦。
不过如果让我选择的话，我会选小批量行业：小批量行业虽然辛苦，但毛利较为丰厚，成本压力一般没有大批量行业大，供需双方的关系也相对更为融洽。毕竟，供应商啥都好谈，钱不好谈：在利润薄如刀刃的大批量行业，年度、季度甚至月度降价的压力下，供应链伙伴之间的关系是个大挑战。
此外，对产品的时效性要求越高，推拉结合点就离消费点越近。例如大型设备的关键备件，一旦停机待料，损失就非常大，所以在很多行业，备件供应链的推拉结合点就在客户的生产设施附近。例如，我在负责一个半导体设备制造商的全球备件计划时，一亿多美元的备件库存，有20多个库建在全球芯片制造的各个主要地区，80多个寄售库存点就直接建在芯片制造商现场。这样一旦客户停机待料，4个小时内，95%以上的备件就送达客户现场。在航空业也有类似的指标，一旦飞机因备件不到位，没法起飞，备件的交货时间也是以小时为计量单位。
在这种情况下，库存就被“推”到离消费点非常近的地方。这样做违背了需求预测的准确性要求，因为在消费点，非易耗备件的需求一般很难预测，即使你能大致预测平均需求，但究竟什么时候需要还是没法预计。所以，库存“推”到客户附近，提高了有货率（服务水平），但代价是高昂的库存水平、很低的库存周转率。例如在很多大型设备行业，备件的库存每年往往就周转一两次，这意味着手头平均备半年到一年的料。国防业就更低，例如美国空军的备件周转率连1次都不到。
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