60个合同风险防控救生点
从供应链的高度进行采购
巧用算术规则实现供应链管理
推拉的结合点并不是一成不变的。即使在同一个行业和公司，推拉组合点也可能随着产品生命周期的变化而变化。
例如，戴尔最初建立直销模式时，计算机是创新产品，模型配置多，成品降价快，成品水平预测精度低，库存风险成本高，直销模式是总成本最低的供应链模式。然而，近年来计算机成为流行商品后，配置变得越来越标准化，预测的准确性也越来越高。最优推拉组合点从制造商向前移动到零售商，即制造商根据预测批量生产，批量供应给零售商，并成为对零售商的拉动。这种方式使规模经济最大化，因此整体供应链成本最低。相反，戴尔的直销模式仍然是单件生产和单件分销，成本劣势显而易见：当一台电脑售价1500美元时，戴尔可以花30美元快递给客户；当电脑只卖300美元时，再花30美元快递显然是不现实的。
供应链与产品战略不匹配，戴尔走下坡路
戴尔近年来一直在衰落。一个根本原因是，它无法有效地转换供应链，实现推拉的最佳组合，并用适当的供应链策略支持产品战略。当然，有人可能会问，“戴尔为什么不建立一个传统的供应链？”这很难。戴尔还试图通过传统渠道推进推拉结合，比如在好市多和沃尔玛销售电脑。[2]但挑战在于，这意味着戴尔必须建立两条供应链，或者至少在短期内共存：一条是原始的直销模式，另一条是传统的分销模式。这将使戴尔的规模效率降低，成本劣势更加明显。这也是为什么IBM、惠普和康柏电脑无法在戴尔直销模式处于巅峰时转换为直销模式的原因。
在管理中，这被称为“路径依赖”。一般来说，你的过去决定你的现在，你的现在决定你的未来。当这一理论得到充分发挥时，它就变成了“龙生龙，凤生凤，老鼠的儿子会打洞”。这听起来有点悲观，但并不意味着不能改变。这只意味着改变是困难和危险的。
股东和华尔街不愿承担供应链转型的风险，这给戴尔带来了各种障碍。这就是为什么在2013年，戴尔选择离线并决定私有化。私有化后，外部阻力降低，戴尔能够推动更多变革，比如专注于商业客户和服务器——这些产品的配置更加复杂，直销模式优势明显。
此外，戴尔和其他过时的科技巨头没有什么不同，那就是疯狂的并购，然后是并购。例如，投入670亿美元收购EMC是一件疯狂的事情，EMC的发展更多的是通过财务手段，而不是商业模式和技术创新。事实上，这些措施中的大多数都是过去巨头们垂死的挣扎，似乎效果有限。我们暂时不要在这里谈论它。
让我们停下来，讲一个关于戴尔的小故事。1997年，乔布斯回到苹果公司，苹果公司损失了近10亿美元，戴尔就像太阳一样处于巅峰，就像今天的苹果一样。在一次会议上，有人问迈克尔·戴尔（戴尔电脑的创始人）苹果应该怎么做。迈克尔·戴尔回答说，关上门，把剩下的钱还给股东。谁把剩下的钱还给了股东？山谷。这不禁让人想起香港武术片中的一句话：如果你出来混，你迟早要还钱。
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