在人才供应链管理建设过程中，许锋博士提出过一个经典三问，各位HR小伙伴们可以思考一下这三个问题。
第一，你们公司缺人吗？
第二，你们公司多少人吗？
第三，人岗匹配的理想状态下，你们的业绩会提升多少？
依据倍智2019年人才供应链调研的结果，目前大部分的中国企业中，人才冗余和人员不足都同时存在，人才供需结构性失衡。
人员冗余会直接造成企业的人力成本增加，降低人员工作效率，也容易造成工作氛围懒散。人员不足会制约着公司的经营发展和战略实现。
对于两者的风险，孰轻孰重？HR该如何平衡？我们一一来分析
1. 人员冗余的风险 —— 指数级高于人员不足的风险
人浮于事、因人设岗，是很多企业的常态。对企业来说，并不是人越多越好，而是创造价值的人越多越好。很多企业之所以利润下滑，经营艰难，一个重要的原因是人力成本越来越高，而员工却状态消极，绩效低下，没做出高价值。
所以，在倍智看来，人员冗余的风险指数级高于人员不足的风险。
那么如何解决人员不足的问题？马云曾提过一个很好的观点，"让三个人干五个人的活，拿四个人的工资”。
这个是非常正确的，要知道人的潜力是非常大的，这样一来，企业不仅能够充分挖掘员工的潜力，还节省了两个人的管理成本。收入高了，员工也不会想着跳槽，去干其他的事情了。既能提高人均效能，员工的稳定性也同步提升了。
2. 人员冗余的组织有哪些特点？
I. 人员规模越来越大，组织架构变得越来越复杂
人员规模的增长速度超过了企业经营规模的增长速度，组织的管理层级逐步增多，但每个管理人员的团队管理幅度却变得越来越小。
组织团队的结构呈现两头小、中间大的橄榄形状态；管理人员的占比、职能部门的人员占比与行业或者同规模企业相比，均比较高；组织架构呈现出臃肿状态，表现在职能管控部门多，职能管控的职责有交叉重叠的现象。
II. 人均效能的增长缓慢或者降低
对于人员冗余的组织，在人效指标方面，除了低于行业标杆或者竞争对手外，还表现出人效增长缓慢，甚至人效下滑的现象。组织的人工成本支出越来越大，工资支付的压力越来越大。
III. 官僚主义盛行，“办公室政治”严重。
人员冗余的组织在组织氛围上表现为越来越注重形式主义，越来越重视事情处理的程序和规则，把更多的精力和焦点放在处理事情的过程是否妥当而非是否达到目标。
一个典型的做法便是任何事都需要书面的逐层汇报、逐层传达、各个部门抄送。员工的大部分精力放在迎合领导上，同时越来越区分责任和利益。
IV. 沟通协调会议多
人员冗余的组织在管理上的一个显著特点是会议多，特别是沟通协调性的会议比较多。团队之间、部门之间的冲突也越来越频繁，组织需要经常召开各种协调会来处理部门之间的矛盾，整个组织的决策速度越来越慢。
V. 老员工越来越稳定和新人流失越来越严重同时存在
人员冗余的组织在团队人员流动上呈现出老员工越来越稳定，新员工流失越来越严重的两极现象。
对老员工而言，工作强度不大，绩效考核压力小，同时，每年工资不断增长，越来越安逸，不愿意主动寻找其他的发展机会；对于新员工来讲，在人员冗余的组织里很难找到或者获得短期内快速展现自身价值的机会，难以获得组织的认同，融入度低而导致流失率加大。
3. 人员冗余会给组织带来哪些危害？
人员冗余对组织的危害表现在以下几个方面：
第一，增加企业的经营成本
冗余员工对组织的价值产出不大，但是工资福利等支出会大大增加组织的负担。每增加一个员工，除了直接的人工成本加大外，还会引发其他隐性成本的增长。比如办公场地等相关硬件配套、对新增人员的管理和服务支持的投入等，而这些隐性的相关成本往往会被管理者忽略。
第二，直接降低组织的运营效率
一方面人员增加的幅度会导致管理的复杂程度呈指数级增加；另一方面人员冗余会导致内部沟通和协调所需要花费的精力投入加大，降低决策效率的同时，分散了管理者对业务本身的精力投入。如果是管理者冗余，则对组织的危害更大。
第三，稀释组织创业时期的优秀组织文化
组织里面出现冗余，会出现人浮于事的现象，大量的冗余人员会造成工作流程僵化，员工作风散漫，凝聚力降低，团队执行力也会降低，使得组织逐步失去狼性和事业精神，员工和组织就失去了活力。
4. 如何评判组织人员是否冗余？
人员冗余，简单来说就是人员不匹配，包括人员投入跟战略和业务发展不匹配、人员与岗位要求不匹配、人员投入与价值产出不匹配等。既包括数量上的多余，也包括质量上的多余。
目前，居于岗位编制的人员配置管理是大多数组织和企业正在采用的组织效能管控的核心手段。但很多负责人反馈，通过编制进行人员管控的时候，会面临许多困惑和挑战。
一方面业务部门会以业务拓展需要为由，要求调整编制、增加人员；另一方面一旦存在不满编的情况，业务负责人不会有意识地考虑业务开展是否真正受到影响，也不会考虑什么时候引进人员能够实现成本效益最大化，而是会不断催促HR快速补充人员，否则业绩不佳，会把原因归结为人员补充不到位，将责任推给HR团队。
HR毕竟不是业务人员，在编制管控过程中往往比较被动，HR部门担负着组织的人效指标，却缺乏对指标的有效控制手段和方法，陷入了比较尴尬的境地。
因此，在界定哪个部门、哪个员工是否为冗余人员的问题上，我们需要跳出编制管控的表面，回归本质来评估人员冗余问题。最简单的办法就是分别站在组织的业务视角和人员的个体视角评估人员是否匹配。
I. 从业务层面看什么员工冗余
从业务层面评估员工是否冗余，既可以从过程指标来看，也可以从结果指标来看，即从员工的工作状态和员工的工作结果两方面综合评估。
目前，由于知识工作者、脑力劳动者或者非标准化作业的工作越来越多，影响员工工作饱和度的因素也越来越多，单纯从员工工作饱和度来评估员工是否冗余变得越来越困难，越来越不科学合理。
因此，在过程难以评估的情况下，我们重点还是结合员工的价值产出来综合评估员工冗余问题。通俗来说，也就是通过员工的劳动生产率数据的分析去评定。
从整个组织的层面来看，我们通常选择人均产值、人均收入、人均利润或者人事费用收入或利润占比等通用的人效指标来评估一个组织或者部门的人力效能情况。
目前很多企业都设置了末位淘汰制度，这也是一种有效避免组织人员冗余的机制，但这本身要求企业有一套比较合理、完善的绩效考核管理体系。
对很多组织来讲，这方面还不够完善，对于职能部门而言，工作结果往往很难量化，因此这些部门人员冗余的高发地带，需要格外引起重视。
II. 从员工素质层面看什么是员工冗余
站在员工的视角，主要是评估人员是否与企业的用人标准相匹配的问题。
从阿里巴巴杀掉 “野狗”，淘汰 “小白兔”的人力资源管理实践中我们可以得到启发，与企业人才标准不匹配的人员对企业而言，也是某种意义上的冗余人员，也需要定期淘汰。
这就要求每个企业都要有自己的人才价值观。据了解，当前有不少企业的人才价值观是：“有德有才的人，提拔重用；无德无才的人限制使用；有德无才的人培养使用，无德有才的人坚决不用”。
如果我们发现组织人效越来越低的时候，企业高层就必须反思自身的人才价值观是否与组织发展相匹配。除了用企业的人才价值观来对员工的素质进行评判外，还得用具体的选人、用人标准来评估。
在员工的选拔任用过程中，对员工素质把关不严，导致员工达不到用人标准，会导致人员冗余的情况发生。同样，刻意追求高级人才也是人力资源的浪费，某种意义上也是人员冗余。
从员工素质层面评估员工是否冗余，企业关键要有明确的人才标准，可以通过建立员工胜任素质能力模型体系 、岗位任职资格标准，或者针对核心关键岗位，明确岗位高绩效人才画像的方式，对人才标准达成共识，为人员的任用、选拔和淘汰提供科学的决策依据。
5. 总结
总而言之，人员冗余的风险是指数级高于人员不足的风险，评判组织人员是否冗余，一方面要看人员数量是否与企业的战略和业务发展相匹配；另一方面要动态盘点组织的人才质量和结构，审视是否处于一个相对健康的匹配状态。
人才超配或者低配，达不到人岗匹配或人与组织匹配的人员，对企业而言，都是冗余人员。为了解决人才冗余问题，企业要加强动态短期的人才规划和人才盘点，同时要不断关注组织诊断和结构优化，定期对企业进行瘦身。
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