1、说在前面
医疗支付方式改革如火如荼，医保购买医疗服务成为主力，医院在今后几十年中将会不断适应这种改革，医院的高质量发展进入快车道，精细化管理再也不是一句空话，亟待通过提升管理来保证医疗改革与质量，临床部门如果没有医院的整体化、高效有质量的管理，医院将成为一盘散沙，形不成竞争力，所以加强成本管控，转变成本管理思维，推进全院全员的成本管理意识，是目前医院亟待解决的、重中之重的任务之一。
医疗支付方式改革对医院的成本核算和管理提出了更高要求，做好成本核算是大势所趋和形势所迫。医保支付制方式改革的必然趋势是预付费制度，而医院则需要提前准备做好成本核算的基础工作，结合各自的实际情况和不同需求，加强成本核算与管理，更加精细、精准和精益地进行科室（责任中心）、医疗服务项目、患者、DRG/DIP病种成本核算，提升医院的综合绩效水平。不能为控制医疗费用而一味的降低住院天数，不能为降低成本而在诊治过程中产生医疗不足，或是对进口药物和高值耗材实行一刀切等导致医疗质量欠佳，进而影响患者满意度，所以精准的成本核算方法就亟需改革。
2、“四类三级”已不能适应DRG/DIP时代
DRG/DIP病种成本核算的基础是医疗服务项目成本核算和科室（责任中心）成本核算，而科室（责任中心）成本核算是医院成本核算的基础，因此做好科室（责任中心）成本核算是做好医疗服务项目、DRG/DIP病种成本核算的基础。医院的新财务制度把医院的科室分成四类：行政后勤类、医疗辅助类、医疗技术类、临床服务类，这样的组织分类在现实管理上不容易区分成本费用，这种科室分类方法从诞生到现在已经有二十多年的时间了，是否还能适应现阶段多变的医院管理现状，这是一个值得商榷的地方。
我们来剖析一下“四类三级”的成本核算方法：临床服务类科室是指门诊和住院等直接为患者提供医疗临床服务的科室；医疗技术类科室主要提供医技服务的科室，如：CT、核磁、检验等科室，这些科室不能直接开医嘱；医疗辅助类科室是指为临床和医技两类科室提供服务的科室；行政后勤类科室是指负责医院行政运转，后勤业务等具有行政职能的科室，但是比如医务部、护理部等是否应归入此类科室有待探讨。“四类三级”成本分摊就是将所有的成本通过层层分摊，最终分摊到临床服务类科室，医院的成本报表也就形成了，用的是“直接成本”、“间接成本”来列示的，并仅列示了“收入-直接成本-间接成本=结余”的信息，除了能看到这一结果外，什么也说明不了，也做不了。由此看来，医院的科室与其分成四类，到不如按照管理会计的方法区分为收益中心、半收益中心、成本中心、费用中心来的更具有管理效力，既区分了责任，又兼顾了核算功能。
3、“责任中心”顺应DRG/DIP时代
收益中心、半收益中心、成本中心、费用中心的划分可以有效的保证成本核算的精准性，每一个中心可以细分为若干子中心（如诊疗组），每一个子中心按照责任中心模式来进行经营管理，即每一个责任中心负责管理收入与（或）成本，把成本节约和收入的有效性做有机结合，以利于医院的可持续发展。若责任中心负责人对全院的共同成本分摊有异议的，可以引入可控成本、变动成本、边际贡献进行考核。而半收益中心是为解决开单科室和执行科室的收入问题而衍生的，他的收入不是直接创造的而是由收益中心（或诊疗组）带来的，其中一个重要概念就是“转拨收入”，由于半收益中心（医技科室）不能直接为患者开具医嘱，要计算此类科室的服务收入必须将收益中心对医技科室的服务贡献也计算在内，因此半收益中心（医技科室）的服务收入有一部分转化为收益中心的收入，这就是“转拨收入”。
现行的“四类三级”的成本分摊方式已经不能满足医院高质量、精细化管理的要求。在“四类三级”的时代，它的出现给医院带来了成本核算理念的植入，它有它存在的时代意义，但是我们要用科学的发展观来看医院的成本管理，目前的DRG/DIP医保支付方式改革下，如何加强三医联动，如何更好的体现医疗的公益性，成本核算是永恒的旋律，只要有经济活动，就离不开科学的成本核算方法。
4、结语
加强医院成本管理，应该从当初的宏观管理，粗放管理走向微观管理，精细化管理，效益管理，从预算管理走向精准成本消耗控制，从单纯的会计核算走向管理会计，结合DRG/DIP、临床路径管理，让临床一线科室和管理部门有机结合，理顺成本与绩效奖金的明晰关系，让成本更好的为绩效提供依据，让绩效真正的成为医院管理的指挥棒。
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