如何激发企业营销人员“狼性”的话题并不新鲜，讨论很多，企业的做法也都大同小异，但今天我们站在实战的角度与大家分享其中的几大重要细节。
“以结果说话”，按回款任务靠档
营销人员，不管是大区总、分公司经理还是普通的业务人员，衡量他们的最重要的标准便是业绩，学历再高、能力再强，没有业绩，一纸空谈。为此他们的薪酬定级定档的原则与企业其他岗位差异性是很大的，更多是以业绩为导向，比如签单额、回款额的多少来划分等级，“只要你敢承诺高业绩，公司就能许诺高收入”，同样一个分公司经理的岗位，不同的业绩承诺，年薪差距达到近三倍。
“一夫当关”，任务靠档时遵循责任第一原则
一个市场内对于不同的客户，在业务员配备人数上会有不同的标准，经常会出现一个客户多个业务员情况。在人员配备标准内，在任务靠档时便遵循责任第一原则，一个业务员承担客户年度总任务，按总任务进行薪酬靠档，其余人员按人数总任务平均后靠档，实现按劳分配，多劳多得。
“拒绝躺赢”，任务分解实现人员主动流动
一个消费行业，市场必然存在差距，有的市场发展的早，客户销量稳定，相对轻松的便能完成年度任务，这样的市场，企业中的业务人员便挤破脑门、找各种门路特批进来，于是便出了本来一个客户三个业务人员足矣，但结果聚集了近十名业务人员。本来这样的市场一般任务都比较大，但完成又相对容易，很多业务人员“躺赢”，不费什么劲便可以拿高收入。其他市场的、没有关系的人员，只能感叹规则不公，企业领导为此也很头疼。
对于这类情况，除了在任务靠档时遵循责任第一原则之外，还应在相应靠档标准之上再下调，进而在一定程度上消除不公，慢慢实现人员的主动流动与调整。
“向潜力股倾斜”，实现人才激励与战略需要平衡
在薪酬套档时，核心成熟型市场一般靠档后薪酬标准相对比较高，但在企业中，同时存在着一些想要培育的市场，为此，对要培育的市场与组织战略、产品布局等关联因素进行分析与梳理，进而形成战略培育型市场清单，在薪酬靠档时，要向真正的“潜力股”倾斜，投入的所有成本都有充足的理由，对于战略培育型市场，按任务对标靠档后进行略微上调，进而实现营销人员激励当下现状与战略需要的平衡。
“让明星闪耀”，树立业务人员风向标
在企业中，一定存在这类市场人员，他们能够开疆辟土，又能兢兢业业把业务从小到大做起来，有能力，又有业绩，这样的营销人员在薪酬改革过程中，在原有套档标准基础上，要有一定程度的倾斜，让“老黄牛”、“孺子牛”有更丰厚的回报，同时成为组织中的“明星牛”，成为营销人员的风向标，带动更多的营销人员去打硬仗，啃硬骨头。
公司统筹安排人员，“别人吃肉你喝汤”
一线营销人员，想要持续保持着斗志与活力，保持着“狼性”，在人员安排必须要有“狼性”的管理方法，于是“竞聘上岗”、“末尾淘汰”等看似无情的管理手段在这个群体中便得以长期运用。但企业作为一个组织，管理的是有心有血有肉的人，存在着丝丝缕缕的情感，对于绩差、能力弱的人员，只要尚存一丝血性与斗志，企业便可以给其机会，由公司统筹进行安排。为此，对于这类人员在薪酬改革时，要适当让其感受到“饥饿感”，对其薪级薪档从相对较低标准划线，“别人吃肉你喝汤”，目的就是要刺激其产生战斗的冲动。当然只要有业绩，公司必定“不计前嫌”，在次年按任务重新定级定档。
不管岗位价值评估做的多么科学，薪酬方案设计多么合理，想要让薪酬真正的“民心所向”“上下同欲”，在薪酬方案实际落地过程中，必须结合企业的实际经营管理情况、人员情况，反复推敲琢磨薪酬套测细节，力求符合企业发展之道与人性之道，如此才是最有效。
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