杰美特：“手机壳第一股”开启智造新跨越
深圳龙华，是深圳市杰美特股份有限公司（下称“杰美特”）数字化工厂所在地。在这里，模具制造实现了从来料、生产、搬运、存储到送货的全流程自动化。车间基本不见工人身影，取而代之的是挥舞的机械臂与高度智能化的AGV。工厂墙上，数字化看板实时显示着设备运行现状与趋势分析。
作为一项样板示范工程，杰美特的数字化工厂投入了重金。在其所处的手机配件领域，企业规模通常难以做大。以较低的产品技术与质量水平实现薄利多销是常态。正因如此，杰美特的投资力度与自动化程度，在行业内实属罕见。
杰美特数字化工厂。张荣基摄
是什么，驱动身处传统制造领域的杰美特用“壮士断腕”般的决心推进数字化转型？
一切要从2015年说起。那一年，随着年全球智能手机出货量出现负增长，下游需求减少，行业竞争加剧，不少手机壳生产商遭遇挑战。为了寻找突破瓶颈和高质量发展的全新动力，作为移动智能终端配件行业龙头的杰美特，在业内率先开启数字化转型。
从易到难、小步快跑的渐进式变革，是杰美特自己摸索出的转型路径。
杰美特龙华基地副总经理刘振玉，数字化改造第一步是夯实ERP基础，随后实现产品全生命周期管理，再把模具和注塑这两个关键核心生产工艺的智能化做好，并把关键工序中人工需求量大的痛点用数字化技术解决。“最后也是最重要的，是实现集团系统一体化，以统一规划推进每个系统协同运作。”
据介绍，同比2015年转型规划前，杰美特产值上升的同时，人员数却下降了。以注塑为例，以往每台机器旁边都需要2人来开机和打包装；改造后整个车间只需要2-3名技术人员和质量检查人员。
转型成效显著，但过程却痛苦。早期由于头痛医头、脚痛医脚，杰美特在不同模块都上了信息化系统。“当时我们是为了做而做，不知道到底需要什么，所以很多数据都打不通，尤其是人力管不起来。要知道，只管设备不管人，是不可能实现数字化的。”杰美特集团总裁黄新说。
为了打破“数据孤岛”僵局，黄新专门组织了一场持续6个月的调研，收集各部门的真实具体需求。在此基础上，他不惜将原来上线的系统全部推倒重来，重新统一规划。
杰美特数字化工厂。张荣基摄
开展数字化转型的这几年，也是杰美特依靠创新与品牌战略不断突破自我的几年。2020年8月24日，中国创业板注册制改革首批18家企业鸣钟上市，其中就包括被誉为“18罗汉”之一的“手机壳第一股”杰美特。
“我们企业不大，很多人看不起我们的行业。我就是要打破行业认知。这条路迟早要走，否则我永远没有机会跟国际对手竞争，会被淘汰。它短期内耗费大量成本，但会带来隐性收益。机会成本比时间成本更强大。”黄新说。
■对话
从传统制造迈向数智化转型：隐形冠军如何继续领跑？
“我也是做模具出身，靠模具吃饭，杰美特把模具车间做到这个程度真的不简单。我们南海企业也要思考数字化转型的方向到底往哪走。数字化必须要走，而且要提前布局。”在杰美特数字工厂调研现场，广东星联科技有限公司董事长张伟明对这一点颇有感触。
在移动智能终端配件领域，杰美特已经是行业龙头。其部分手机壳系列美国销量第一，并成为2019美国手机壳市场增速最快的中国品牌。
在数字经济时代，杰美特想当冠军的雄心并未削减。
正因如此，尽管身处手机配件这一非常传统的行业，但杰美特却率先开启了面向数智化制造高峰的攀登。在这场数字化转型探索上，有勇于突破的收获，也有改革的阵痛。这是一家冠军企业的自我倒逼与挑战。用杰美特总裁黄新的话来说，“我们不想被人看不起，一定要打破行业认知。”
传统制造起家，登顶行业冠军宝座，面临“二次革命”拐点，企业到底该怎么走？在杰美特身上，南海隐形冠军企业能够找到不少共鸣，也获得了全新的启示。
探路径
全局谋划，分步实施
张伟明（广东星联科技有限公司董事长）：杰美特推进数字化转型的步骤如何？有哪些核心经验？
刘振玉（杰美特龙华基地副总经理）：先说说我们为什么做数字化转型。一方面，客户都是顶尖手机厂家，非常看重我们的系统管理、生产工艺、信息化水平，要求我们能快速数字化转型。同时，深圳龙华区政府政策红利以及国家层面支持智能制造的大环境，也给了我们动力。
2016年开始，我们推进简单的自动化，以自动化设备代替简易的工序。这时还谈不上是数字化，但是改造起点。后来我们又做了硬件上的改造。
2018年-2020年，杰美特开始软件升级，围绕如何提高效率，监控现场机器运行状况、采集数据，让其变成品质把控的依据。这个阶段，我们是围绕软件系统改造升级。
从2020年-2021年，我们整个集团开始建试点，建立模具和注塑这两个核心工艺的智能工厂。同时，我们在集团层面全面系统地推进信息化升级。以六大系统改造，推进从供应链、客户关系、MES系统等方面进行全面升级。
我们采用了统一的门户平台，在规划时就考虑了系统和系统之间的集成，让各大业务模块间的数据采集、分析可以互通，防止数据孤岛出现。我们是全局谋划，分步实施。
李展华（广东摩德娜科技股份有限公司副董事长）：我所在的企业2014年就上信息化系统了，但现在也不敢打通。每做一个系统像脱一层皮，所以不敢动。我看到你们的成果是甜的，虽然过程艰辛，这给了我信心。同时，我还想听听你们遇到了什么困难？
黄新（杰美特集团总裁）：我们在数字化转型中也感觉像脱了几层皮，最后是换了一层新皮。我们2005年就上了ERP系统，到2018年升级时，尽管我们企业看上去不大，但是凤岗有3个生产基地，美国也有子公司，所以一直在打通国内与国外的经销层管理系统。我们的目标，不只是管理物料，而是要管理人；而管人才是最难的。
只有人力采集实现了，才能实现智能制造。人每一分钟产值多少？成本多少？这些数据采集基础一定要打牢。我们以前的改造是为了做而做，“头痛医头脚痛医脚”。人力系统不行，就上一套系统；客户关系不行，再上一个系统。这是不对的。
现在我花了6个月时间调研，我们到底需要什么。我不会全局来改，而是一步一步来。人管不了，只管设备，是不可能实现智能工厂的。“人机料法环测”，这六方面都要有数据管理。
你的痛苦，我深有同感。数字化转型要耗费人力物力财力。但我现在比以前走得更稳了，我们以前没意识到的问题，现在也认识到了。我们从全局规划出发，重新上线了各种系统，解决了数据孤岛的问题。
谈回报
重视数字化转型的机会成本
萧礼标（蒙娜丽莎集团股份有限公司总裁）：目前杰美特自动化生产的模具占比多大？接下来，还会做相应的数字化改造吗？数字化转型还会向其他方向拓展吗？
黄新：我们的数字化工厂是8月份才调试成功的，大概运行了2-3个月。因为模具专家精力有限，还在调试中。目前这里生产的模具占比大概在30%左右，但是实际上它可以承载50%的模具生产。目前有部分自动化设备还没进场，我先把现有的自动化生产跑顺了，再把设备加进来。未来，我们的模具有90%都会采取智能化生产，这是未来的趋势。
杰美特数字化工厂。张荣基摄
未来我们的电子生产线、键盘生产线也都会采取智能化的生产作业方式来做，不光是模具生产如此。模具是生产的第一个环节，接着从模具到注塑都会施行智能制造变革。以注塑为例，经过改革以后，我们基本上所有的注塑环节都要实现全面无人化。
此外，我们这个行业很特殊，是少量多样。我们最小的一张订单有两三百个，最大的单有几百万个。我必须牢牢控制库存，一旦产品做多了卖不出去，就变成自己的库存，这是很大的风险，所以我们要少量多样。因此一台注塑机、一条生产线，经常反复调整改变，对我们信息化的影响比较大。
我们可能每一套模具都需要定制化。针对一些欧美客户订单，我们是一个模具对一个产品。产品形态不一样，材质不一样，大小不一样，每一套模具也都不一样。所以我们推进自动化比较难。如果产品线比较聚焦，数字化改造的成本回收会更快。
张伟明：你们建好了模具工厂，这很难得。我认为，模具也是你们公司的技术核心，没有好模具，产品难做好。模具本身是资金、人才、技术密集型的工艺与行业，毛利率很高。要推动模具数字化生产，就是要把共性东西挖掘出来，减少个性化部分。
黄新：没错。此外，我还想讲讲企业的付出和回报。我们当时在建数字化工厂前，也在纠结到底建还是不建？很多企业家思考的是，我多少年能收回数字化改造的成本。但是我考虑的是未来，如果我不做数字化的转型，我将驶向何方？
杰美特就是那么一艘小小的船舰。如果不改造，我能够和我们的敌人对抗吗？能和我们的友商竞争吗？我觉得不可能。所以我们在这个行业是最快构建数字化工厂的，也是最快开始试运行的企业。
如果我不转型，我相信我永远没有机会和国际对手竞争。数字化转型这条路必须要走，迟早要走。你今年不走明年也要走，明年不走后年也要走；三年不走，五年也要走。如果不走，以后我们就被市场淘汰了，被客户淘汰了。
所以我认为资金上的投入是微不足道的，在我看来这是一个必需的战略性的投资，不光不能停止，还要加大、加速。这样我们才能在未来的三到五年内，在激烈的市场竞争中生存下来。
数字化转型，再痛苦也要走。但是我们不能蛮干，一定要找到办法。它实际会带来隐性收入，其机会成本比时间成本和资金成本更多。提前布局，我们永远快人一步。
论远景
改造要为企业战略服务
曾奎（广东亿合门窗科技有限公司董事长）：我的企业做门窗产品。我们1000个产品中，980个都不一样，定制化多，需要做非标自动化。但在数字化技术的二次开发上，我们找的专家都不够专业。在您看来，这种问题怎么解决？
黄新：这个问题很常见。破解问题，软件选型非常重要。我是全面参与软件选型的。在这个过程中，首先你要明确自己要什么，目标是什么，愿景是什么。
你花钱买的软件是只能解决当下的问题，还是能解决未来的问题？你选的软件必须要为战略服务。它如果只能解决当下的问题，或是只能解决眼前和明年的问题，那它就不是为战略服务。上系统一定要有远见，它至少5年不用更换。我们通常选型非常准，首要挑选行业知名企业的软件。
值得一提的是，企业转型需要一个总体规划。我们之前由于没有规划，不得不推倒重来，全部重换系统。你要搞清楚诉求和覆盖面。没有包治百病的软件，能满足核心需求即可。当时我们调研收集了2000-3000个需求。然后梳理，看哪些是核心，哪些需要做减法。
杰美特数字化工厂。张荣基摄
我们还要关注不同服务商的特点。有的服务商是制造业领域出身，提供的数字化转型服务也是偏制造业，他们在制造业、精益生产方面有经验积累。还有的服务商可能是人力资源战略出身的，它不懂制造，可能就无法完全满足你的需求。
此外，我们会从外部引进人才，比如架构分析、规划人才，也会在企业内部培育工程师。我们做实施落地的总工程师都有8-10年的沉淀经验。我自己也是半个“土郎中”。总体而言，我们是新老人才结合。
同时，作为老板你还要调研需求。每个关键岗位都要提需求，你去进行调研，再交给软件公司一一解答。此外还要花时间调研软件服务商，了解同行评价。
翟永书（佛山市格来德小家电有限公司总经理）：我了解到，黄总以前在比亚迪等知名企业工作过。这些经历对你推进数字化转型有帮助吗？
黄新：多少会有些影响。我的经历比较丰富。我也是从员工一步一步走过来的，经历的事情更多。以前就是希望找到好工作，能够多锻炼人。后来工作后，一直在制造业这个行业里，很多行当我都干过，包括包装、化工、油漆、涂料、汽车、电子行业等等。
我以前的工作管理经验，让我会在数字化转型中更加注重三点，一是管它的品质，二是管时间、管交付，三是管成本。
企业家声音
● 数字化转型，企业要做好打硬仗的准备
南海是制造业重镇，有文化沉淀和一大批制造业隐形冠军。因此我认为在制造业数字化转型上，南海继续领先当冠军是没问题的。但是在实际的过程当中也会面临很多的挑战。
对制造业来说，要早日下定数字化转型的雄心。如果一个制造业隐形冠军企业要可持续发展，一定要确保自己在行业的冠军地位。因此，企业一定要率先推进数字化转型，否则就会落后。
而在数字化转型过程中，企业要做好打硬仗的思想准备。因为数字化的过程不是一个家单的加法，它伴随着理念、组织、模式、手段的变革，这个过程需要投入很多的精力。
此外，找对服务商也很重要。目前，很多数字技术服务商在数字领域是顶级高手，但对制造业痛点了解不够，毕竟隔行如隔山。希望服务商能够付出更多的耐心和决心，帮助南海制造业走稳最后一公里。
——广东阳晨厨具有限公司董事长姚中沃
● 企业需要更多的数字化战斗力
在深圳调研中，我印象最深的是三个字：战斗力。战斗力分布在五个维度：战略、运营、创新、服务、文化。我们应该从这五个维度去分析，怎样以数字化转型去提升我们自己的战斗力。
近年来，我从父亲手中接过企业管理的接力棒。回顾接班过程，我认为自己的数字化战斗力还没形成。我做了很多改变和创新，但在数字化重构上还是觉得自己不合格。接下来，我要思考怎样从不同维度渗透数字化，产生更多的战斗力、竞争力。南海隐形冠军必须再出发。
——佛山市承安铜业有限公司总经理周建新
● 数字化转型首先要回归原点
企业要弄清楚，推进数字化转型的目的是什么？任何一个企业都是为了提升效益，让企业有利润、可持续发展，才转型的。如果只是买了一大套软件、建黑灯工厂，却赚不来钱，这种数字化不长久。所以转型首先要回归原点，它一定是为了企业升级。
第二点，数字化转型的路径是什么？制造业企业的强项是设备硬件，不足的是软的部分，因此企业转型路径各有不同。以东方精工为例，我们走过弯路，上了各个系统，该有的软件模块都具备了，但是却没有效果。这是路径问题。
后来我们调整路径，先是确定自己是卖产品的同时提供解决方案。同时，我们也意识到自己的离散型制造数字化做得不到位，要有针对性提升。此外，定义规模。很多企业背靠大树，可以重金投入。但中小企业基础不够，那改造的规模怎么定？我们就从一个车间改起，然后针对场景推进“5G+”。能局部先实现智慧化工厂，就不错了。
——广东东方精工科技股份有限公司董事谢威炜
● 转型要实现全员参与
国外的企业在只有几十人时，就有财务系统和简单生产系统，然后人去适应系统。国内企业则要到有100多人、财务比较混乱、人工搞不定时，才上财务软件。而且大家都看重信息化成本，买系统也讲价。企业也没规划，而是看别人用得好，我也用，后续再不断上不同系统。这是系统适应人。
虽然企业都用了系统，但会产生很多问题。虽然系统很多，但彼此之间没有打通。这是个矛盾。如何做到更好？我认为上系统特别重要，但是老板要重视，要去各部门调研。很多人调研不认真，结果数字化转型的蓝图做得美，却没法实现，最后还要在实践中不停打补丁。
只有当大家多多了解信息化、数字化，全员都参与进去，我们才能成功。否则我们拥有最高大上的软件，却不能实现真正的效益。
——广东德联集团股份有限公司副总经理孟晨鹦
【南方日报记者】吴欣宁
【作者】 吴欣宁
广东制造业隐形冠军（南海）研究院
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