svp甩锅局什么意思(新晋总监生存指南开篇之总监二三事)

无知少女

2022-04-27 12:56:17

从知识沉淀和思维恢复的角度来看，写作是一种良好的习惯或手段。例如，我从事科技行业时写了200多篇科技博客：

https：www.cnblogs。com/yexiaochai/p/14805941。html

这种持续写作体验的“好处”超出了预期，但在接下来的几年里发生了一件奇怪的事情：

这种长期良好的写作习惯突然消失了！

尽管变老、结婚和其他事情的原因令人费解（似是而非），但这里有一个明确的分水岭。经过18年的技术管理，现在几乎没有博客了！

基于结构影响行为的理论，坐在管理者的屁股上会有不同的思维方式。例如，与技术本身相比，就博客而言，“技术管理”至少会有以下问题：

①可以记录技术文章的大小，甚至一个bug也可以记录一篇文章

②管理类文章不容易写，也不容易写。以下是一些不适合写作的东西，以及一些不清楚的东西

③不得撰写涉及公司财产的商业文章

上述原因的实际表现是没有文章输出，但其实质是：

①在当时的技术堆栈的垂直领域，它已经达到了瓶颈，并没有走得更远。这可以说是一种遗憾，也可以说是受到人才的限制，或者有更多的选择

②行业乃至管理类文章并非不可能写出，但它们对知识的要求很高，没有能力写出有意义的文章

所以这里的重点是：

对于一名技术工人来说，只要条件合适（可以是勤奋、有才能、可靠、缺乏项目经验等），他可以在大约5年内达到该领域的专家水平。由于之前的出色表现，游戏规则（社交环境）可能会给你更多选择：
①90分的试卷为100分，技术专业为技术
②在现有基础上打开新地图。这里新地图的可能性在于技术管理

当时的情况是，他们做了一些超出边界的事情（有时团队甚至公司会迫使你改变），他们没有太多信心在试卷上得到100分（99分，没有信心…），因此，到目前为止，公司一直直接移交给管理层。在此期间，它经历了：

小公司：单一技术堆栈（前端）团队管理、整体技术团队管理、包括部分产品的技术团队，甚至业务团队管理（团队规模从10人变为100人）

大公司：50人跨技术层技术管理

现在：200多名技术团队管理人员，部分产品团队管理职责

报告关系是小马、高级副总裁（虽然在一段时间内直接向首席执行官汇报，但感觉职位差异太大）或部门技术负责人（大公司的高级管理人员或技术领导），汇报关系将影响你的关注点和愿景

因此，像我们这样的学生基本上被定位为大公司的技术总监和小公司的技术总监，即：

一个5年左右的技术专家，经过一段时间的发展，可以转变为大公司的技术总监或小公司的技术总监

在正常情况下，这个角色应该在30-35岁之间，这也是35岁程序员危机的适当解决方案！

所谓的35岁危机意味着leader还没有超过35岁，所以等待青蛙在温水中被煮沸。事实上，没有想象，也没有未来

事实上，技术总监只是一个新的起点，不同于以前的压力类型。应该吃的大便也更大，并逐渐从身体疼痛和精神痛苦转变为心理痛苦。请注意这些学生的心理健康！

因此，根据近年来的工作经历、心理历程和学习经历，我积累了一些经验，可以帮助一些学生顺利过渡，本文中的认知主要是个人体验，只是学习和与你交流，让我们先想想如何成为一名技术总监

1、如何成为技术总监

技术总监还将掌握相关信息能力模型根据需要，我们应该回答如何成为技术总监，而不是技术总监的评估模型是什么，然后在每个维度上说明如何做到这一点。行业内有很多人才评估模型，尤其是针对专业人才，如前端工程师：

leader是一个相对复杂的工作类型。我形成了一个五维评估模型，在这里提出供讨论：

五维能力模型：战略能力、战术能力、信息收集能力、表达（营销）能力和毅力能力

战略能力

所谓的战略和战术更有趣：

我的理解是，战略能力是一种极其重要（稀缺）的能力

战略能力的本质是你对事物的认知。良好的战略能力能够清晰地预测未来，探索事件的发展趋势。战略能力越强，对未来（包括所有未来风险）的描述就越清晰

战略的意义在于提出目标（相对正确的目标）并回答问题。只有那些提出正确目标的人才能成为合格的leader。因此，提高战略能力实际上就是提高个体的整体认知能力。认知是对世界自我认知的投射。每个人都有认知能力，所以每个人都有战略能力，小到我想买一个玩具，大到我想成为世界上最富有的人，都可以是战略能力。这么说有点空洞。以下是两种解释：

1、战略能力可以用来决定我们当前团队的团队文化。这里的文化可能是某种特质和偏好。最初的创业团队leader的特质可能决定了团队能走多远。一个健康的团队不会缺少某种特质（参考贝尔宾的人格测试），例如，我们可以确保我们的团队文化是一个有能力的人生活、放松和平等、战功文化、帮助文化、狼文化的地方

2、战略能力可以是提出团队目标的能力。目标是[在短时间内]真正团结团队的一种方式。这里的目标可以是团队目标、业务目标和个人目标。人才会留下来，是因为目标的聚集，而是因为文化或更大的目标。这里的团队目标可以是：扩大规模，成为拥有最佳技术生存、集体晋升和加薪的团队

要制定战略（或目标），首先要考虑长远和全局的优化。不要总是想着如何分蛋糕（也不要忽视它）。我们应该想方设法把蛋糕做大；其次，我们应该收集足够的信息和计划来建立一个完美的认知

战术能力

战术主要解决如何实践目标（可以是团队目标和个人目标）的问题。更具体地说，它可以是执行。它的三个要素是：意志、信息和能力，这三个要素不会在这里执行。一般来说，在确定团队目标后，我们所谓的“表演操作”的管理手段都是战术表现

我认为管理实际上是激励小团队伙伴执行力的行为。从更专业的描述中学习：如果你想创建一个能够维持某种秩序而不需要分解的系统，那么这个系统必须是一个开放的系统，你需要向它注入功能，让它在系统中流动以维持这种秩序。
管理层的行为是向团队注入能量，能量停止系统将开始退化。这种不断向组织注入能量的行为是领导力的核心

很难说如何创新，如何提出策略和想法。有许多“方法”工具或实践经验可供使用，例如：

①使用奥克尔工具，详细的OKR文章将在后面介绍，这里不再重复

②为了培植土壤和制定规则，我们必须解决我们能否做到这一点的问题

③首先，leader需要良好的执行力，否则很难说服公众。第一个要素是良好的节奏感；其次，我们应该善于发现和解决风险

所谓的节奏感可以简单地理解为leader的时间管理，理清事情的优先顺序，优先考虑不该做的事情，然后考虑该做什么。在决定做事的优先顺序时，必须注意拒绝的能力！！！

规则、结构和机制是团队能否形成良性循环的基础。因此，必须认真制定规则和机制。一旦设置好，就需要对其进行维护。一旦团队中出现违规者，整个团队可能会崩溃。对于团队运作，以下机制应该慢慢改进：人员（如何进行人才运作和解决造血能力）、事物（如何进行项目）、事物（如何处理事物所依赖的资源），最后，必须有风险处理手册

信息处理能力

事实上，信息处理能力的很大一部分是操作层面的技能。信息分析可分为战略前准备。考虑到它的重要性，它在这里是独立的。

信息获取

信息获取是首先要解决的问题。从信息来源来看，可分为：

①上层信息主要来自leader的信息

②同龄人信息主要来自各系学生的信息

③团队下属信息，通常来自投诉

这里需要指出的是，所有的信息都可能被删减，而八卦是信息的主要来源。如果leader没有八卦的能力，他最好有一个“八卦”的副手，否则他会失去很多信息

从信息来源和目标的角度来看，我们也应该关注他们的类型，并以不同的方式与不同的人沟通，如专家型、强者型、掷锅人型、狡猾型、合作型、问题领导者型、个人主义、引人注目型等

从角色定位的角度来看，可以分为：

①朋友们，这个角色需要完全共享信息和观点，相互碰撞和讨论

②镜子，这个角色相当于你的力量，但做事的方式完全不同。更多的观察和比较，看看他的练习是否更好。这样，容易就可以打破自己的认知

③导师这个角色，在每个周期准备问题和答案与他交流，多听少说，以开放的心态接受指导，但考虑背景并区分需求

在获取信息时，我们应该注意以下情绪：颤抖、不耐烦、面对面和面对面。我没问题。你们都是傻瓜。我不想让你思考。我想让我认为这里一定有问题。我不会说的。我只是在玩！

在获取信息时，你必须注意负面能量的传递，不要受到影响、嘲笑或愤怒。激发负能量很简单，解决问题才是真正的技能

获取信息的方法有很多。您可以选择适合自己的：

①请人吃饭（人数减少）

②信息交换（需要拉）

③某种意义上的名字（比如去足疗？）

......

这里要强调的是，如果你同时倾听，你将变得清晰，如果你偏爱信仰，你将变得黑暗。信息就是信息。记住你的主观情绪，记住，信息来自单一来源

信息处理

如何处理信息这个话题有点神秘，具有“创新”的含义。这个话题可能写不出来。这里可以使用的“方法学”工具是5w2h：

可以锻炼一定程度的分析能力。如果没有，请尽可能完整地向“专家”提供大量信息，并请他帮助分析。每个团队都将扮演智库的角色。我的临时治疗策略是：

至于信息相关性，最后一点是：当团队规模较大时，信息会变得多样化，团队矛盾会逐渐出现，甚至“不可调和”。对于leader来说，可能需要考虑以下几点：

①具体问题上的分歧需要绝对压制。谁对结果负责，谁做决定（参考权力、责任和利益罐模型）

②在处理分歧时，应考虑当前球队的主要矛盾和当前球队的主要问题。没有绝对的对与错

③处理矛盾，除非一方有明显的错误。处理这些问题的方法不是发表声明，也不是正确对待事物或人。最后，你需要邀请他们吃饭或喝酒，直到他们拿走衣服（如果这里有女孩，这将是非常困难的）！

④凝聚力是团队最重要的资产。必须处理那些影响凝聚力的人，而那些负能量的人将死去

⑤沟通的困难在于如何达成一致，而相对一致也是一致（至少是为了减少障碍）

......

表达/营销技巧

所谓的表达能力可以被认为是：讲故事的能力和撕扯和强迫的能力

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表象大于声音，本质大于认知，信息量大于辩论手段，我认为认知>=信息量>；也就是说，所谓的降维攻击是这样的

表达能力意味着一个小问题是如何清楚地描述一件事（比如一个bug是如何发生的），而大问题是如何清楚地谈论策略。我的表达能力不是很好，有几点建议：

①清晰地思考，掌握足够的信息，避免胡说八道

②读古文，写作文

③重要报告应提前联系

......

持之以恒

毅力不容易衡量。这更像是一种品质。但由于缺乏毅力，我们工作的高管容易在任何战略或产品上都没有连续性。这样，我们就不能让事情发生。我们应该从一个人的所作所为来评估他，看看他做了什么，做了多少。

以上是我们总结的战略、战术、信息、表达和毅力的五个维度模型。如果我们说两点，那就是一个好的leader，也就是我们所谓的技术总监。这是“技术经理”评价体系的基础。你可以比较自己的情况来判断它是否适用。

2、树立管理意识

在初步的五维评估模型可用后，让我们把“展示运营”的具体案例放在一边，讨论“软质量”[管理认知]。五维模型和管理认知将为您随后的所有案例提供相对合理的解释。

认知是对人员和对象的理解，是对相关人员和对象的底层结构的理解，管理认知是对管理世界理解的投射。认知是五维模型的基础

在这里画一幅画：

我们假设人们的成长路径必须是自下而上的。很少有人出生在最后。毕竟，现实世界中很少有龙傲天。在这种假设下，有人问我图书馆在哪里：

①了解这座城市的人会说，东北部和南部各有一座

②了解县和区的人会说书店在北部，而市区的人在撒谎

②了解该省的人会说，东部还有一家书店，所以了解该市的人不会同意

认知是向下兼容的。认知水平较高的人知道下面的人在想什么，而认知水平较低的人可能不知道上面的人在说什么

因此，当我们传递信息时，我们必须实现[同屏对话]，并尽最大努力识别拉齐。否则，容易就会变成一只小鸡和一只鸭子说话。这种情况在产品、运营和研发中最为常见GM让我们再举一个例子：

由于许多因素，信息将被“删减”。在交流之前，我们应该尽可能地调整我们的认知，尽可能地实现相同的屏幕对话，这将减少许多无畏的差异。一种文化是更同步的背景和更少同步的信息，这也意味着：

提供更多上下文并减少control，决策指示并不是简单地上传和发布，而是让同事通过提供背景和内部信息透明度来解决问题、做出决策和提高效率。

3、管理成果——系统性问题解决

我们首先提出了一个五维模型系统来评估leader；其次，说明其本质是对管理的认识。在具体案例之前，整个事情一直非常复杂，因为管理是一个复杂的反人类的事情！

管理需要解决复杂的问题

例如，当我刚刚接手一个200人的研发团队时，我收集了一系列问题，如下所示：

针对团队问题，我们进行了初步分类，并制作了一个简单的系统循环图：

这是一个负面循环：高比例的新员工将导致更多的业务理解问题。业务理解问题越多，研发漏洞越多，系统事故越多，整体研发士气下降，人员流动率上升，人员流失越多，新员工比例越高

此外，团队之间的矛盾不断，互相扔锅碗瓢盆，每个人都更专注于自己的领域，以形成一个效率轴：

从长远来看，我们不知道团队是否会崩溃，但更换技术总监是至关重要的，所有的问题都是相互关联和混乱的。在这个时候，我们需要管理手段来介入。我们的解决方案是：

不同的机制用于解决不同类型的问题。最后，大多数问题都是人和事+目标，所以这个数字形成了：

①首先，我们需要回答一个问题：什么样的研发团队是好的？我们需要定义评估体系并获得数据指标。将该评价体系引入产品团队也是可行的。经过反复迭代，一旦数据索引要求完成，我们就可以证明我们是最好的

提示：所有评价指标都可以从成本、质量和效率开始

②要为人才的崛起创造一个渠道，我们应该大致告诉你你能从中得到什么，并提供相关的培训指导

③具体到做事（做项目）的水平，我们需要有一个完善的流程体系和指导手册来揭示细节

④工程建设必须跟上。无论是工艺机制还是工程建设，都要经过长期投资才能取得成效

有大量关于过程机制的信息。如果您感兴趣，我们接下来讨论管理的主要任务之一是系统地解决复杂问题，这需要多角度思考和多维解决方案。在复杂的场景中，简单的解决方案很难解决整体问题，而简单的解决方案很可能只是转移（transfer）问题

从管理的角度来看，提出了不同的机制来解决不同的问题，并且会立即遇到其他问题：谁将迭代，谁将获得该机制？为什么这个项目落在我手里？为了回答这个问题，我们提出了另一个逻辑：势能和能力基线。

4、能力基线和势能

在这里，直接画一幅图来说明：

以下是一些需要表达的观点：

①通过不同的活动（主要是项目和报告），我们可以提高我们的能力和潜力

②个人能力的价值将逐渐成为基准，而潜能则会动态变化

基于这种理解，让我们画第二幅图：

在完成一些项目后，势能将达到一定水平。此时，你将被考虑参加更难的项目和更高的职位。能力价值是做事的基础。势能涉及你可以使用的资源，需要长期运行。我们还将绘制一个进一步的评估模型：

到目前为止，我们可以根据能力的两个模型（五维模型）和势能来判断学生是否能做某事

能力（五维能力模型）和势能可以判断一个人能做什么，能达到什么程度

在这里，判断你是否能做一件事。更准确地说，判断你的团队是否能做到这一点。因此，在检查个人能力和潜能时，我们也会检查团队的能力和潜能。因此，团队可以找到更多的人来弥补能力的不足。所谓的能力互补就是这样

为了更好地说明相关性，这里有一个例子（这个例子只是我的认知，可能不正确。你可以做出其他判断）：

在以前的工作经历中，几个学生的基本能力差距不是太大（这里指的是做项目的能力），但差距逐渐显现出来。原因如下：

①潜在的能量差距，包括“建立动力”的能力，在初始阶段与运气有关，从长远来看，运气成分将趋于平衡

②自我认知（管理认知）将更倾向于上述三角形中的“身份”维度（这并不意味着同学达到了那个水平，而是他在当时的工作环境中这么认为，不一定是在更大的环境中）

例如，一个学生会认为我是团队的第二名，另一个学生会认为我是团队的第三名。这是他们能力价值的基线。这种自我意识基线会改变他的“屁股”，影响他的思维和对自己的要求。位置3的学生可能会偶尔挑战位置2的学生，充分倾听位置1的学生，并在心理上“压制”位置2以外的所有学生。他们将根据各种心理测试和事件来确认自己定位的正确性

你对自己的认知和定位将决定你的行为

认知+势能在很大程度上决定你的行为和位置，而这与能力无关。在大多数情况下，能力之间的差距不会太大

③第三点是球队。团队将创造一个根本性的差距。有些学生会刻意组建自己的小团队。这种培训可以是指导、资源和管理权限。所有这些都是为了让他有更多经验。[经验]将带来根本性的不同（查看上面的能力/势能图）。团队之间存在差距，例如，排名2的学生团队更封闭、更全面；第三位的学生团队更为单一，层次较低。在横向比较之后，会做出更高和更低的判断

管理认知+潜能+团队可以决定你在环境中的真正角色。个人势能需要操作，团队势能操作难度较大；认知是你想要什么的基础，势能是你是否有资格想要它，团队是你是否能做到。战略、战术和宣传是不可或缺的

经过一个阶段后，基本的管理能力、整体提升能力，甚至美丽的智力特征，都是赌桌上的基本筹码和平等对话的基础。有知识，有能力，没有潜在的能量将被视为雄心勃勃或运气不佳。在几次失败之后，其他人会认为你只剩下一些自豪感，很难取得伟大的成就。如果认知、能力和团队都到位，如果你想走得更远，你只需要等待机会，轻松地等待工作，对自己的性格没有问题

5、结论

技术专家和技术管理属于技术学生，而管理是反人类的。事实上，这条路并不容易走，所以：