听起来，“战略配称”有点深奥，其实只要琢磨透了几个关键点，理解并不难。怎样设计能够达成心智预售的运营活动框架，并让这种框架可以指导和约束具体的活动开展，就是战略配称。战略配称要达成经销商及其经销的产品和顾客产生双向关联，使顾客在需要时，能够产生第一联想。
战略配称的设计主要从以下几个方面展开：
（一）打造价值生态链
快消品企业实施跨品类经营，甚或多元化战略，会产生跷跷板效应。经营新品类产品（或在新的战略方向上），由于品类特性不同，可能造成营销策略的较大差异，势必会分散企业的精力、占用企业的资金、人员等各项资源。容易出现（尤其是初期）：重视新品类产品推广、相对轻视老品类产品经营。因为，企业会觉得，老品类产品市场已经稳定了，不需要花太多的精力和资源了。殊不知，只有不断的“添油加柴”，老品类产品的市场之火才会越烧越旺、才会长久不灭。将老品类产品的资源投入到新品类产品的经营中，老品类产品的市场之火一旦减弱，为了不让其熄灭并重新燃旺，所付出的代价将远远大于持续稳定的市场投入。而这部分增加的投入，新品类经营所产生的收益未必能够弥补。
这就是跷跷板效应。当然，这里说的老品类需要剔除在周期上处于衰退的品类及产品。
快消品企业跨品类经营甚或多元化，会减弱顾客对其第一联想的力度。比如，某企业一直从事米面粮油酱醋等品类经营，忽然跨界到了洗化品类经营，顾客潜意识中会自然产生这家公司到底是做什么的疑问。时间久了，会逐渐让顾客对其认知产生混乱，转而对聚焦其他经营米面粮油酱醋品类的企业产生第一联想。从而动摇该企业在米面粮油酱醋品类上的市场领先地位。
所以，在顾客心智中，也存在着跷跷板效应。这是人类心理活动的自然现象，只是很多人不知道罢了。
经销商要成为聚焦品类的经营王者，让竞争对手难以撼动，不要让跷跷板效应出现。毕竟尺有所短寸有所长。
打造价值链，除了聚焦主业、聚焦品类外，还需要重视顾客价值打造。顾客价值如果打造成功，可以帮助经销商创造财务成果。
具体顾客价值配方如下：
一级公式：顾客价值=品牌价值+产品价值。
品牌价值涵盖了快消品企业的资金实力、服务能力、商业信誉、专业程度、运营能力及成长性等方面。关键是是否能让顾客产生第一联想并建立消费者认知。
产品价值主要体现在是否能够实现心智预售？是否在市场上数一数二？是否能让消费者产生第一联想；
二级公式1：品牌价值=保障价值+彰显价值。
保障价值在顾客采购环节时发生作用。要让顾客产生专业、产品安全、退换货有保障、交货及时等联想；
彰显价值是顾客采购时向他人传递的信息。要让顾客感觉到物美价廉、物超所值、产品优异、包装精美、动销量大、满足心理追求等；要让顾客有值得彰显的说辞。
品牌价值可以帮助其在交易中降低难度和各项交易费用。
二级公式2：产品价值=内在价值+外在价值
内在价值是由产品的物理特性决定的。要重视与强调产品的内在品质，这是会经过消费者切身体验的，一定要物有所值。如果体验不好就不会有重复购买、更不会实现心智预售。
外在价值是消费者因他人的看法而改变的价值。比如：现在95后，尤其是00后消费者已经不太喜欢消费瓶装饮料了，因为会让他人感觉不够潮。他们可能会消费价格更高的现调饮料，这样走在马路上才感觉有面子、有逼格。所以，经销商要读懂产品外在价值所具有的亚文化和时代特征。
产品价值可以帮助快消品企业在选择和经营产品过程中，提升溢价空间。
顾客价值配方对于提升自身公司价值、选择和经营产品具有很好的指导作用。除此，在快消品企业的价值链中员工价值也是不可或缺的重要环节。
（二）打造员工价值
员工价值包括履职能力价值、自我成长价值和心理归属价值。近些年有关打造狼性团队的理念颇为流行。狼，贪婪、凶残、暴虐。人类作为最高智慧、最高等级的生命，为啥要向更低更低、更为野蛮的动物学习？员工是人，商贸公司应该洞察人性，从人性角度出发设计企业文化、管理与奖惩制度设计等，以发挥员工智慧、实现员工自我价值，促进员工自我学习与成长。
员工价值是快消品企业自身品牌价值的一部分。 曾经有个老板嘚瑟地说：一个在他公司做到比较高职务的员工离职后，“沦落”到了开出租车。这真不值得嘚瑟！只能说明该企业在员工价值打造方面的失败。
员工有价值，公司会没有价值吗？可以将员工虚拟成顾客，以打造顾客价值的思维，让企业与员工实现双向关联，实现顾客、消费者和员工都为各自可以获得的价值买单，而不是仅仅计较价格或薪资。这不是皆大欢喜的局面吗？
（三）打造战略势能
“黄河之水天上来，奔流到海不复回”。水的流淌前行，大家司空见惯，觉得水是因自身的能量而在运动（即动能）。其实，诗仙李白早就告诉我们，水是“天上”来的，是高处往低处流动的。因为高处有势，累积存储后形成势能，再转换为动能，就会形成水流的不断流淌。没有势能的水，只是“一潭死水”。
建设三峡大坝就是存储水的势能，一旦开闸放水，转换为动能，则浩浩荡荡，奔腾向前。所以，快消品企业要重视势能打造和存储。
打造势能的主要方法是公关。尽可能多的参与公益活动、尽量满足员工合理诉求、以舍得之道塑造企业正能量和正面形象，通过主业和品类聚焦原则，规避或减少所经销产品可能的失败，创造顾客联想和消费者心智预售。通过日积月累、持续不断的造势、取势，最终会转换为强大且可持续的市场动能。
势能和动能会相互转换。强劲的市场动能，反过来会给企业提供资源，用以不断强化势能。如此良性循环，公司健康、可持续地经营必然能够保障。
（四）构建战略共识
快消品企业要努力创建与供应链、与顾客、与消费者和与员工的共识。战略观一致是达成共识的唯一前提。在一致战略观框架下，理念与行为的共识，很容易达成，就算有差异，那也是在策略与操作层面的差异，不会对企业产生根本性伤害。试想：凡在上述四个维度共识发生分歧的，追根溯源，不都是因为战略观没有达成一致吗？
战略是方向，是指引企业前行的“航标灯”。拔河是最简单的集体比赛项目之一，只有大家在同一方向上发力，才有可能获胜。如果有人偏离了方向（不能达成共识），那么越是用力大，越会增加失败的概率。这是达成共识重要性的简单比喻。
（五）打造企业品牌
品牌有产品品牌和企业品牌之分。可口可乐是产品品牌，富士康是企业品牌。可口可乐能够获得消费者的信赖，富士康同样可以获得顾客的青睐。前面说过，企业参与市场竞争的基本单位是产品品牌，当产品品牌获得了品类中的市场领导地位时，就要开始考虑塑造自己公司的企业品牌了。
在企业品牌塑造过程中，企业要明白：顾客对其行为的认知大于事实。比如商超渠道的顾客认知某公司粮油品类的市场领导者，就会联想到该公司是商超渠道粮油专业的供应商。事实上，该商贸公司的粮油同时还供应者机关、学校食堂。对此，商超渠道顾客并不认知或没有认知的意愿。所以，经销商只需要在顾客有认知意愿的部分强化自己的优势或强势就可以了。否则，就是浪费资源。
普通大众对钱学森的认知是导弹专家，为中国导弹事业发展做出了卓越的贡献。事实上，钱学森还是个诗文大家，一般人对此并没有认知。这也是认知大于事实的一个例证。
塑造企业品牌，需要回答好顾客的“三问”：
1. 你是什么？即：你是什么品类的企业？不要忘记，顾客一般的记忆能力不超过“7”，最好是“2”。在这个问题上回答太多，顾客难以记忆，更难以在有需求是产生联想。
2. 你有什么不同？即：你的优势是什么？和其他公司比较，有什么差异？这些优势/差异有：专业优势/差异、产品优势/差异、服务优势/差异、心智预售能力优势等。核心是心智预售能力优势，因为所有的企业都渴望自己的产品能有强大的心智预售能力，唯有如此，企业才能获得他们所需要的财务成果。
3. 怎么证明你的不同？这是顾客在向快消品企业索取信任状。企业的信任状打造需要坚持，在日常经营活动中点滴积累（蓄势），并不断地通过这种积累想顾客证明自己的不同和信用。
信任状给顾客的是一种感觉，是长期的，很难一蹴而就，是一个“概念”。一般的顾客对企业的信任也不容易说出关键性的理由。概念不是证据，证据是一次性的，短暂的。两者的差异要明辨。
回答顾客“三问”后，企业品牌建设就要开始在三个方向的“战场”进击。
产品战场：要充分利用好有关产品品质、首创、历史传承、专家形象等作为背书，在品类聚焦原则下，尽量快速的建立消费者对产品的认知。可以进行免费品尝、试用、产品知识介绍等，迅速捕捉一小部分的消费群，利用他们的口碑进行传播。消费者口碑传播的力量远远大过快消品企业自身的传播，能够呈几何级数增长。如果企业的产品能够占据品类空位，则需要加速这个过程。
渠道战场：按照本文的狭义定义，渠道战场就是顾客战场。快消品企业一定要想办法在顾客有需要时第一联想到自己的公司和品牌。可以在终端投放些有公司标识的助陈物料、增加拜访和服务频次，在潜移默化之间不断强化顾客对自己的认知。渠道通，则经销商不“痛”、渠道不通，则经销商“痛”。保持渠道畅通的关键，是快消品企业的产品是否可以达成心智预售。
顾客没有理由、更不会拒绝有心智预售能力的公司和品牌。
媒介战场：自媒体时代，媒介的种类和数量不断增加。快消品企业不能把媒介仅仅局限在电视、户外招牌、车身等方面。更应该在公众号、抖音等新兴自媒体方面传播。需要特别强调的是：终端场景也是媒介，终端生动化场景营造是很重要的战场。政府相关部门、顾客和消费者的“口”也是媒介，他们的正能量传播，不仅是免费的，也比企业的自主传播高效很多
切记，在媒介战场上要以公关为主，广告为辅。理由在前文中已经叙述了。
（六）战术选择：
战术选择前，首先要理解消费者特性冲突心理—— 便宜无好货、经典不时尚、主流不炫酷、健康不美味、 速效不持久、强力不温和、优雅不阳刚、奢华不环保、领导不谦卑——依照消费者特性冲突心理在战略框架的指导和约束下选择自己的战术。
战术选择无非是产品战、渠道战、价格战、公关战、广告战等。这些很多人已经阐述过了，各企业在实战中也经常运用。在此，就不展开论述了，否则有班门弄斧与累赘之嫌。只强调一点：价格战一般不是真正长期有效的手段。毕竟，杀敌一千容易自损八百。
（七）业绩衡量指标
快消品企业一般用销售收入作为业绩衡量指标，这其实是内部视角。从战略角度看，没有比较的业绩意义不大。在这方面，要建立外部视角，比照竞争对手，用份额指标来衡量公司的业绩。
利润份额：这个比较难获取。但只要长时间聚焦品类和主业，是有可能从顾客那里获得点滴信息得到大致判断的。也有可能从市场其他方面的到信息，进过分析后，获得大致判断。
收入份额和销售份额。这两者不一定相等。在同等销量前提下，价格高的产品，销售收入自然高。反之，价格低的产品，销售收入自然低。这些信息的获取相对容易，可以从顾客，导购、终端观察、同行等方面获取。
要成为品类领导者，考量的不仅仅是自身销量最大化，更应该考量上述三项份额指标是否获得了领先。这才是有比较的、有意义的评判标准。
融景
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