关于渠道，可以说、可以学和可以写的真的太多太多太多，任你在百度上一搜索，同一个词条可以得到的结果都是以万为单位，
这里，我试图尝试用一篇文字来阐述我理解的地产渠道怎么做，命题不小，篇幅不短，文字不少，观点较多，以及之中内容仍不全面，耐心看并欢迎补充；
然后，其实我一直把想说的和该说的，更多的都围绕在或者尽力围绕在这四个方面做延伸诠释，关于管控风格、关于动作方式、关于执行标准、关于成长体系，或许你值得一看：暴力美学
---写在开头
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专业度不高、标准不规范、体力大于脑力、形象素质差...
其实你知道，渠道从业者之间的上下极差非常大，入门非常容易，但是做到优秀做到突出却是非常难，因为渠道这门课题的极限之后还有超极限；
个人来讲，挖掘、积累客户资源的方法非常多，掌握升级打怪的方法其实不难，所有人都会，但是至今没有人敢站出来说自己达到满级，只是在经过时间的沉淀之后，每个人都会形成自己的一套风格方式，并且越往后差异就会越明显！
团队来讲，指标划分、团队综合管理上也是每个人都会有自己的一套风格，但是团队与团队之间必然存在差异，关于管控的细致度，关于指标的要求和把控，关于整体动作的打法和调整，这个差异从侧面来反映一个管理者的水平！
《英雄本色》和《变脸》我反复看了很多遍，暴力和血腥的故事却能用一种极度优美诗意的手法来呈现，这是一种电影风格的成功；
这个工种，在大多数人的观念和绝大多数时候其实都处在行业鄙视链的末端，虽然我对于这个观点是极度不愿承认！
极度不愿承认的还有另外一个观点：
做渠道也就那么一回事，抓好执行力就行！未必同一套试卷考题，所有人都能得优？（这其实又是另外一个纬度的问题，你会发现行业评判渠道的标准至始至终只有业绩指标一个，这是条线里一个比较悲哀的现象！）
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以下是我的理解；
暴力美学，四个字对应的就是管控风格、动作方式、执行标准，以及成长体系；
怎样将一支队伍的行进和打仗方式变得更具战斗力、震慑力，更具美感？其实要涉及的关键点有很多个：严明的纪律、兵器统一、配合默契、后勤及时、操练勤奋、指挥及时......
渠道的门槛很低，但是做好却是很难！
他的门槛可以低到，你随便抓一个跟这行业毫不相干的零接触的人居然都可以给你点头论足提出一些中肯的客观的思路建议；
然后在拓客动作方面，你能想象到的拓客方法种类至少不会低于三位数，因为核心的拓客思路其实很简单：到人群中去，哪里人多哪里去，哪里能接触到客户到哪里去...
所以，一个渠道人员的核心竞争优势到底在哪里其实很难直接诠释！
但要区别团队与团队之间的产出水平，却是可以在很多纬度找到理论支撑点，应变能力、执行力、平均专业水平、执行要求标准、目标感...
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很多时候，评估一个渠道团队的综合素质到底及不及格，你甚至可以引用军队的标准来做平行参考；
在前几年也见识过一些团队参照军队的标准来做管控，最后都因为水土不服没能坚持多久，回顾问题，其实大多是因为不接地气，只将制度照搬，却没有考虑义务与职业之间的，关于：
‘无条件执行’和‘引导+执行’之间的冲突！
地产销售是一种职业，合理的引导是保证执行的必要条件，也是一个团队管理者的必修课！
引导是什么？是赏罚分明，是考核标准，是管控标准，是团队荣誉！
我说的暴力美学，更多是一种渠道团队运营和管理体系，关于宏观的团队风格、执行动作选择、标准化执行和培养晋升等，必然囊括渠道团队全方位运作的建议，团队规模越大越是有必要形成一套同等类型的管控方式
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一、关于管控风格
我们的客户是谁？在哪里？如何找出来然后成交？ 所有的动作都应该指向这些根本问题，所有的奖励都应该直指解决这些根本问题的效果！
暴的意思有多层，是一种张扬的情绪，是一种义无反顾的目标感，是一种动作执行后的反馈，是一个团队的氛围，是一种挖掘客户的风格，是一种直接有效的管控方式！
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Part.1 导客端需要独立
先说好的一面，开发商渠道其实正在往独立的方向发展，从集团，到区域公司，到城市，再到项目，从上至下的独立管控逻辑正在形成，虽然大多数公司只是刚起步，但是至少已经有这个趋势！
虽然现如今看到听到的所谓重视拥抱渠道，更多的都是口号，这里所谓的重视只是在产出业绩方面更多的责问，却在政策上体系上没有给予任何的推动和帮扶；
这样的‘重视’，你可以理解为盯得更紧，连呼吸都困难，还怎么敞开心开展工作；一个所谓的亲儿子，开展工作却还没有第三方的合作公司顺心，何来壮大？
所以长远来看，导客端需要独立，并且管控尤为重要！这个条线其实工作属性比较纯粹，只有从中抽离出来，决策权放到区域渠道平台甚至更往上，将专业的事情交由专业的人来做，将外在的一些因素抛开，或许才能达到更极致的效果。
开发商自己打造一个，这种模式可以说是渠道外包，甚至跟中介分销有些类似，区别只是在于这帮人只能照顾到所属公司的利益！
如此打造，管控逻辑更纯粹，体系和规模更容易兑现！
如果每个公司都有一个贝壳，哪还需要在产出不够的时候引入分销？哪怕半个也好！
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Part.2 运营很重要
团队内部管控的大原则，底线很重要，什么事情能做什么事情不能做，每个售房部都有一个行为要求的底线，哪里算红线想必大家都应该心知肚明，设立这个底线原则的初衷其实更多的是保护团队整体的利益，不然审计一来，必然濒临崩溃！
触及这个底线原则就应该被重罚或者直接处理掉，不论水平能力产出业绩也不论是谁的裙带关系，如此坚决，才能形成团队的一种风气，尊重制度四个字才会印在每一个人的心里！
规矩要有，但是不能只是口头的君子协定，要设立巡检岗，梳理巡检机制，这样才有促进团队良性运作的保障措施；
责任到人，白纸黑字，兑现及时！
巡检岗不止于守护规矩，还可以验收计划辅助运营！
渠道的管理难度很大！比如你看电销与外拓团队在管理上的管理极差，一个安置在办公室里的团队，你甚至只需要一个责任心稍强的小组长就可以胜任，因为实时监督可以非常容易实现；
但是涉及一个室外分散劳动的团队管理却是需要涉及很多内容，比如说辞是否准确、比如点位是否合理、比如物料是否合适、比如积极性是否在线，以及最核心的执行力是否落地？这些都需要一些列的管理介入，不然变形就会很极致；
这里若设立一个运营岗来牵头负责团队的过程验收以及动作监督反馈，你只需要整理出一个过程打卡和动作落地打卡的详细标准，团队的长效运行机制就有了基本雏形，管理上的难度就能很容易实现几何倍数减少；
然后你才可以从繁杂且重复的事务性工作中抽离出来，有心思和精力去思考动作方向、资源导入、数据分析、帮扶培养等；
绝大多数团队里并没有运营的设定，所有关于团队运营的权责都被动放到了负责人头上，但是你精力有限，事物太多无法抽身，不如下放，效果却更佳；
这项设定，规模越大的团队越需要！（运营的文案链接）
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Part.3 参与很重要
领头羊的工作不好做，在做好管理的同时，还要牵头整合资源，做好资源嫁接、导入和再分配；
现目前比较新式的渠道打法，网络自媒体造热引流也需要花心思专研和扶持，未来的导客模式创新必定在这个方向；
继续说管理，对于放养式的管理，在前几年很常见，其实现在也不少！
即不看过程只要结果，在团队管理上除了早晚会，其他一概不闻不问，甚至是否组织早晚会都要凭心情，团队感觉不到你有任何的存在和参与，这样的管理水平其实很初级！
产出结果是管理水平的体现，执行过程的把控更是，团队谁都可以管，谁更有方法技巧，其中的水平明显有差异！
军心很重要！
不要冲锋的口号喊得奇响，领军人却持续划水！不共苦却要同甘，其中多多少少有些剥削的意味，这样的团队能有多强的信心和氛围一目了然，是否值得为这样的老大呕心沥血，所有人心中都有一杆秤！
反之！
管理者参与度强、粘度高、存在感强的团队，战斗力也是不言而喻！
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Part.4纠偏很重要
团队的产出受外在因素的影响极大，比如天气、比如周期、比如节点、甚至城管的限制，这些外在的阻力都会变相拉低人员信心，信心越少对应能效越低；
地产销售的每天都是节点，指标压力满负荷，很多管理者都习惯在当天晚上梳理产出不足的问题，因为团队都在外面很难做到动作的调整，因为谁都知道如这个时候临时大面积动作调整是渠道工作的大忌；
不调整动作其实并没有错，只是这时候其实可以有挽回的机会，逆天改命；
绝大多数管理者在产出不理想只会盯着数据难受，从早上难受到晚上，但是没有意识到这个时候介入动作纠偏或者管理措施介入可以增加多大的产出收益；
试试去实地点位看看无产出人员的拓客动作情况？
试试通知当天有无产出人员的加班时长区别加班？
试试调用团队小金库临时追加一个高额来访奖励？
试试设置一个单条线的产出底限标准和考核标准？
试试调用团队小金库来设置一个组别之间的pk奖励？
......
特殊时候就必须要有特定的管理道具来作为产出保障的催化剂，每一项管理动作的输出之后必然就有对应的变化提升，深入了解团队最关注的点在哪里，对症下药！
什么事特殊时候？产出不够的时候就是特殊时候，增加管控力度，增加奖惩措施，增加奖励金额...然而最难的不是用哪种方式，而是是没有任何方式！
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Part.5团队的张力
这里岗位人员流动性强是一个老生常谈的话题，我们做了太多招聘-培训-离职的无用功，这类做嫁衣的场景屡见不鲜，导致于很多管理者对于新人的重视程度越来越低
关注有什么用？待满一个月再说吧！
新人入职最核心的点在于融入和存在感，我们担心投入其中的心血打水漂，这无疑形成了一个死循环，怎么办？
其实这个难题你逃避不了，改变不了对方就只能改变自己！
只是大可不必每天将新人们捧在手心里，工作分摊于你来说非常容易实现，这个团队你最不缺少的就是人，主管组长小组长，甚至内页和案场的置业顾问们你都可以对应设置需求配合；
如此，扫盲培训、项目培训、技巧培训、心理辅导等逐一落定到人，五天七天听你的，你只需要设置一个新人入职辅导的流水线工作，最后的验收再着重把把关就ok；
各岗位人员的安排基本饱和，避免了新员工入职的关注空窗期，还能促进团队沟通的粘度，事半功倍何乐而不为？
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二、关于动作方式
我们只要再努力一点，就能让老板过上更好的生活！
老板要的是产出贡献，所以这里最看重的必然是对应岗位的业绩贡献，但是综合评价一个渠道团队管理者的水平，并不能完全参照业绩的绝对值；
虽然绝对值在绝大多数时候就是话语权，团队谁都能管，但是谁更专业，管控方式更全面、更合理、对团队的产出提升扶持更大，这才是该岗位的核心竞争力！
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Part.1保持团队节奏
每个团队都必须要有属于自身的一个节奏，即对应周期和项目节点，蓄客、转访、爆发，周一至周日，每天的工作侧重点在哪里，周一至周四做什么？周五做什么，周末做什么？
这些你要有清晰的思路！
与之对应的，绝不能拔苗助长或者持续超负荷的节奏，实时把控人员的状态，工作强度要张弛有度，合理的奖惩机制也要及时兑现，以便查漏补缺；
相对于其他行业，地产渠道的产出兑现具有不稳定性，即你无法准确预知其业绩产出的准确时间，有可能是月初，有可能是月底，有可能没有......
并且更多的时候还只能是一个概率问题，成交的不确定性必然导致人员在工作满足感的兑现上有差异和波动，这就有了现目前最普遍的问题，人员的心态问题；
所以绝大多数团队都形成一个常态的早会模式：打鸡血！
这是一种相对有效的心态调整方式，但万万不能只有这种方式，不然时间稍长你就能看到另一个普遍的问题：心态疲软！
管理道具的多样性就非常重要，道具可以是：现金奖励、奖励下早班、奖励休息、实物奖励，对应的现金罚款、加班、抄写销奖、呼出加量，设定个人的、团队的，还有pk对赌的......
如果能用一些小的措施和方式，将团队单日的产出提升20%或者10%，个人觉得这是非常有效和非常有必要的！
只是需要注意的点在于，这些道具与逐月的奖金包或者淘汰机制在兑现时间上要区别开来，要做到每天兑现，重奖轻罚，由此来增加人员在高强度的压力下工作满足感，从而避免出现我们最不愿意面对的难题！
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Part.2坚持过程监督
团队规模越大事物类的工作就会越繁杂，类似于几何算术题，这会导致管理者在动作落地和过程反馈的监督，会越来越无力，力不从心！
渠道团队的管理要涉及的工作内容确实非常多，平时看起来非常不起眼的一些小问题都会因为团队规模的扩大而无限放大，你可以理解为工作量和时间会倍数累计；
相应的，你每天需要处理的工作项还是那些，但是单项重复的工作内容会将你陷住，然后你还有多少时间和精力去关注过程是否标准和动作是否落地？
渠道最核心的必然是执行力！
从而工作分摊的重要性就尤为重要，监督岗位的作用性就越大！
将事物类安排、过程打卡、指标打卡以及一系列专业性要求不高但非常有必要的过程管控统一归结到一个职能岗位上，没有比这更好使的办法！
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Part.3动作方式的选择
更多时候，我觉得渠道团队的打法预期要往大影响大传播大收益方向靠，这需要在任务指标压力和团队长期收益之间做选择，更多时候我们迫于无奈只能选前者，虽然明知后者对于团队来说更具长效性，因为在生存都无法保证的时候，其实没得选！
渠道核心在于资源获取，需要执行，需要声音，更需要流量
就现目前地产渠道发展的阶段，其实已知的拓客的方法已经非常多，理论概念铺天盖地，我尝试在百度搜索了下关键词：地产渠道，居然相关的结果就有六千多万条；
其中内容大多千篇一律，核心反映出来一个现象就是其实大家都知道怎么做，怎么做好怎么到极致？却是都在困惑！
方法理论的确很重要，其实目前最缺的是如何将这些理论应用到实践中去，常说现在渠道动作的差异就是看谁能把组合拳打好？
什么是组合拳，就是把多项动作揉到一起，再搭配合理的考核奖惩方式，扶持措施等等
精力有限的情况下别把所有心思都放到创新打法上面去，你应该多去思考动作、人员安排、保障措施、道具搭配等等等等，怎么将这些组合起来，保证收益最大化！
简单粗暴，你可以有几十种或者上百种能挖掘到客户的办法，但是时间有限，人员有限，任务很紧，将最有效的几个方式挑出来，直指收益才会立竿见影！
待产出持续稳定之后，再来思考有没有什么创新的打法可以引入，增量必然要从这里来实现！
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三、关于执行标准
不得不承认，这个工种的工作模式和作业形象，其实大多数时候并不具美感；
一个渠道人想要获得尊重，比起售房部里的销售往往需要付出更多的努力，需要通过专业度、业绩表现和时间来慢慢积累，简单点说就是渠道之间被尊重的极差很大，实力才是第一话语权！
怎样用一种具备美感的方式将地产渠道这一刻板印象完全洗脱掉，或许是多数渠道管理者共同苦恼和需要思考的问题！
很多时候综合评价一个职业的发展前景，你可以参考一下美女效应，即美女们在哪个行业高度聚集，哪里就越火；美女越多财富越集中，反之亦然：
地产行业里美女很多，只是很大一部分呆在了售房部，另外一部分去了外面的中介二手房门店，你很难在一个开发商渠道大兵团里找到一两个形象姣好的妹纸，有时候侥幸只要是妹纸就行...
甚至有时候你会看到，一些只有在分销中介都混不下去或者都不要的角色才会到开发商这边来做自渠，由此可见现目前各大开发商自渠有多卑微！
对比两个极端的差异，你至少能总结出几个核心问题：
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Part.1在售房部里做对比
置业顾问对比渠道！都是房地产销售，无论哪个板块其实工作量都不小，案场销售也不例外，但是至少不用风吹日晒，至少有公费买名牌工装，至少更体面，更不用说五险一金补贴和编制之类的问题；
反观渠道，其实得到的支持并没有那么多！
这是对于这个条线工作的一种重视，这种重视不是在业务产出上多拷问，其他的一律不闻不问，都是打工人，很多时候很多人心里会有一个台词：凭什么？
不能只做脏活累活，却对于美好丝毫不沾边；任何人对于体面的工作抱有憧憬，体面的第一步含义或许要从着装开始！
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Part.2在售房部以外对比
分销中介和自渠其实都是渠道，工作模式基本相近，最大的区别也就是规模和身份上的区别，憋屈的时候，你兴许会想过宁愿不要这层所谓的身份！
至少对方的人员会有固定的办公桌，至少单套佣金更多，至少有统一的看起来更专业的工作服，至少集合之后有更多话语权和尊重，至少没有那么多矫情的规矩，至少每天不用喊那么多口号只管做业绩挣钱！
尊重、重视、拥抱、发展
自渠是一种身份，身份赋予的最大优势就是信息差，对于老板来说必然是利益最大化才最好，所以如何在两种渠道共存的情况下做好平衡是一个值得深思的问题，高佣金到底可以用什么政策或者机制来横向替代，这个问题最直接的体现就是对于自渠的重视和扶持的问题；
中介=高佣金
自渠=身份优势+低佣金+政策倾斜
不矫情，也不要做什么马儿跑不给马儿吃草的事儿，现实的问题摆在眼前，总要权衡，至于谁能做主拿捏权衡，自己对号入座！
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Part.3现实和想象做对比
引用美女效应，个人觉得这个条线如果真要实现招聘容易，人才济济，青黄相接、蓬勃发展的景象，需要与之对应实现的是这个工种整体模式变化，至少在旁边人被问及印象时不会第一时间想到：脏乱差
为什么地产的渠道线可以有这么多被诟病？
为什么银行的渠道线可以有这么多被褒扬？
往大了看其实就是该岗位的专业度强、模式专业有序、被尊重或被追捧感强、从而人员的岗位归属感强；
往细了看无非就是这里基本脱离体力活，西装领带穿着体面，收益不低，美女如云；
或许你也有其他设想，凭空想象，言论概不负责！
开发商渠道要想做大做强，个人觉得，以上至少是亟待解决的问题！
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四、关于成长体系
最后一个环节，其实是目前市场里各大售房部里普遍薄弱的环节，团队向上的氛围是否浓厚，专业培训、人才培养和成长体系的搭建尤为重要！
工作节奏很快，导致我们绝大多数团队其实并没有太多耐心来培养新人，更多的是抓现成，最好是有经验、带资源，马上变现...
原因在于较快的销售节奏、任务指标的压力、较大的人员流动和无上限的培养成本；反过来说也有不少遗憾，遗憾那些倾力支出的培养成本却是最终为其他售房部做的嫁衣；
交叉付出，透支资源，是地产的怪圈，更多是行业的悲哀！
一个渠道团队的把控我觉得应该主要抓两个方向：外在的收益+内在的成长，即要么能挣钱要么能学到东西能有成长，围绕这两个点开展工作，主体的方向必然就不会跑偏；
地产渠道挣钱，但凡只要心态不跑偏，踏实肯干，最终的收益绝对不会差；
但是一个团队是否具备成长属性，决定权更多的是放在一个团队负责人的是否具有培养的耐心，是否有耐心搭建出一个良好的培养晋升体系！
管人管心，团队心态的把控不能仅限于早晚会的打鸡血灌鸡汤，时间长了之后，甚至会错过悬崖勒马的机会；一个成熟的渠道团队必然要形成培养体系，打通晋升通道，如此才能形成良性循环！一个团队必须要具备成长属性：
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Part.1否具备成长属性
评估一个团队是否具备成长属性，首先就是看看这里有没有将培训培养形成课程，固定周期、保持规律；
单看一场课程，其实效果并不会有多好，但是积累的效应是非常恐怖的，一周1场，一年48场可以涉及多少内容，对于团队可以有专业和技巧上的提升，想必不用过多解释；
与之形成反差的，就是在某个时间点临时兴起，集合拍照，效果极差，屡见不鲜！
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Part.2考核辅助提升
除了周期性的培训课题，另外还值得一说的就是，日常的管控里其实也可以辅助专业提升的方式，管控对应考核，考核方式的选择往往也需要很用心去拿捏，过重会形成反效果，过轻又达不到考核目的；
或许，将培训内容转换成指标未达成的考核方式，既能达到考核目的又能帮扶专业提升，双重效果何乐而不为；
当然也能看到完全不设置考核方式的团队管理，这里不多说；
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Part.3固定晋升周期
渠道的向上发展其实非常受限，越往上职位越少，晋升越难。项目团队的梯队化建设，结合组织结构、薪酬标准和产出考核升降级等；
任何一个人都会有岗位疲劳期，更何况是千军万马过独木桥的渠道大兵团，优秀员工如果长时间没有薪酬或者岗位上的变化，疲劳感会迅速加剧；
很多人力资源管理成熟的大公司会将员工的岗位设置细分等级，每半年或者一年做一次岗位述职，但是在劳务外包里难得一见，或许这是一种好的借鉴方式；
（另外，有个现象，就是一个渠道线员工晋升主管晋升经理，其实难度对比其他条线确是要容易得多，当然，这是另一个关于渠道人才断档和弯道超车的话题！）
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Part.4拒绝凭空画饼
这个行业能说会道的人太多，造梦的功底也是炉火纯青，最直接的现象就是你每天都能看到各式各样的饼，但是能吃到没几个！
画饼式的管理在短期并不会显现太大的问题，但是长期来说，无疑是管理者自己给自己挖的坑；
所以，在力所能及的情况下推动人才晋升以及优秀才输出，是一个团队晋升体系的最后一个环节，也是将饼兑现的最重要的一个环节；
只有持续保持人才输出，优秀人员在职位上得到重点培养和晋升，饼是否是画的，公道自在人心，每个人心里自有评判！
当然，这需要结合一个企业对于渠道是否重视，上层领导对于人才培养是否重视，是否能推动晋升通道，也会考验到一个渠道管理者的沟通能力！
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结语！
成长不会一帆风顺，相比风雨给予的深刻体悟，一切鲜花和掌声都显得俗套；
人生，唯有成长不可辜负！
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