“大型企业”是指具有多条产品线或服务线的业务，面向企业客户，开展销售及交付的企业，例如具有咨询服务、硬件、软件、云平台等业务的大型IT公司，或者提供存贷款、融资、资管理财、投行、养老金等多种服务的大型金融机构。大客户管理从来都是大型企业销售管理的重点，如何建立大客户管理体系，充分开发超大型客户的销售机会，促进大客户贡献增长并维持长期合作关系，需要整合内部资源，充分调动内部各业务线的积极性，促进业务线之间的业务转介和交叉销售。
以下我谈谈“战略客户”的管理体系以及相应的IT系统。
首先，我们来定义什么叫“战略客户”。如果按80/20原则来看，给大型企业贡献主要销售收入的，一般是少量客户，可能其最主要的20 ～50家客户贡献了80%以上的收入，那我们可以把这些最主要的客户叫“战略客户”，按照收入贡献规模或潜力，可以分成“战略客户”、“大客户”、“中小型客户”等层级；企业的不同产品线可以按照不同的客户层级，设计相应的市场通路策略，从而提升销售效率。
面向不同类型客户开展销售，运作多个RTM模式，在公司内需要有相应的多套管理体系——组织、流程、人才、领导力和绩效。需要强调，客户划分并非简单考虑历史收入，还要结合公司的战略意图，根据销售主攻方向来确定战略客户。越偏战略客户，销售模式为关系驱动，即所谓的“耕地”模式，强调内部协作、内部销售，维持长期客户关系，强调随需服务和解决方案导向；而越偏“一锥子买卖”的交易型客户，即所谓的“猎人”模式，则强调销售人员的单兵作战能力和创新开拓的行为。
企业针对三种类型客户的销售组织设置，以及相应对客户的销售覆盖模式（sales coverage model）如下图所示，我们也称为：
- 多对一（N to 1）
- 一对多（1 to N）
- 一对群（1 to many）
其中，战略客户销售的覆盖模式是“多对一”，即对每一个战略客户，公司需要采取如下销售组织的措施：
- 建立垂直整合的客户团队，全面涵盖本公司的各个业务线
- 由公司高管——通常是副总裁级别——担任该客户的客户总监，总体推动并评审客户规划（account plan），确保规划落实，也称为客户发起人（account sponsor）
- 建立核心客户工作组（client team），包含客户经理，以及专人支持该客户的售前专家、商务支持（例如财务分析）等
- 各业务线有专人负责该战略客户的销售，在客户经理的协调下，负责和客户的直接对接
- 在公司的市场营销部门和电销团队部门内，确定专人支持该客户销售，形成和销售地面部队配合的“空中力量”
- 在公司的后台部门，例如销售运营部（合同流程处理）、财务部门，也确定专人来支持战略客户。
在这个管理体系中，有三套主要的流程：
- 需求管理：负责研究市场动态，包装公司营销概念，通过市场活动、电话销售等形式，对战略客户进行“空中打击”，激发其对公司产品和服务的认知，搜集销售线索，转到后续销售作战的地面部队；
- 客户关系管理：负责覆盖战略客户组织内部的各个关系层面，建立关系地图，定期维护客情；具体推进从“销售线索（leads）”到“商机（opportunity）”，协调每个商机的销售执行；并且最终对该战略客户的全盘业务结果负责。
- 商机管理：一个客户（account）里可以生成若干商机，每个商机涉及到公司的一个或者多个业务线，从商机到成交到订单到交付，就是端到端的销售过程。
为了澄清概念，这里留两个问题给读者思考：
- 中文都叫“客户”：Client和customer的区别是什么？Account和Client/Customer的区别又是什么？
- 中文都叫“客户经理”：Account manager和account executive的区别是什么？
战略客户销售和大客户销售最大的区别是团队作战，企业多个销售人员和一个客户内部的多个组织或购买相关者打交道，因而必须形成客户规划到执行管理的机制和流程。客户规划必须每年进行，以每个“战略客户销售组”团队全体人员以规划会（account planning session）的形式，产出《XXX客户规划》：
下图是一个年度客户规划的模板的例子：
CRM系统在战略客户销售管理中起到很重要的作用，它能结构化地管理对战略客户销售中的相关信息，包括：
- 客户相关信息：基本信息、联系人、关系地图等
- 历史的商机和交易相关信息
- 销售管道、商机以及部门归属
- 销售组织协作
- 销售任务和进度，例如跨部门对客户的交叉销售，就是销售任务的一种形式
战略客户销售和其他类型的客户销售在运作模式存在不同，如果没有意识到这些区别，就容易进入误区。举个例子：
由于战略客户体量大、机会多、需求复杂，因此在公司方存在多个业务线或部门机会转介、协同销售或者交叉销售的情况，公司方的这些业务部门之间如何认定销售业绩、从而进行相应的奖励分配？
有家大型企业制定了一套很复杂的“交叉销售分润机制”，穷尽了公司内存在的交叉销售的场景和行为，对每种场景制定协同销售各方的业绩分拆的标准，甚至希望用数字化的手段来捕捉销售人员的交叉销售行为，从而确定销售人员的绩效。我觉得这种方式对于房产中介、理财经理等交易型销售中，存在的客户转介或者商机转介是可用 的，但是不适用于战略客户的销售管理。团队协作性质的工作，不应该是团队成员之间斤斤计较，每个成员干了什么事就算多少贡献，就该分多少业绩，用数字化的方式跟踪每个成员干了什么销售动作——这是把需要高情商、高人际技能的大客户销售工作者搞成了“陷在算法里的快递员”的管理方式 了。
传统CRM对于战略客户销售管理的支持已经相当完善了，这个案例里如果CRM系统用得不好，那是实施问题。正确的做法应该是充分鼓励团队协作，建立团队内的业绩分配协商机制，负责客户团队的最高领导要具备领导和协调能力。
作者：陈果 波士顿咨询董事总经理和BCGLatinian大中华区负责人,负责企业数字化转型的企业架构、数字化产品咨询,曾经担任过BMGBS全球合伙人,怡安翰威特全球合伙人。
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