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刚加入该行业的产品经理在提到任何功能和需求时，通常会立即打开电脑。让我给你画一个原型，不是吗？
在做了一段时间的产品经理后，一旦你提到任何事情和任何需求，你就会立即使用思维导图给你一个大的功能列表，这在许多计算机屏幕上都无法显示；然后制作一个看似精致且逼真的原型，数十页数百页的珠三角文件，然后把它扔给研发部。让我们根据这个来开发。这是我们产品的1.0版（研究生估计，目前有10000匹草马和泥马在他们心中穿行……）。
上面提到的两个例子是近年来我工作中大多数产品经理的工作方式。
这里提到的产品经理指的是已经引入了大约1-3年的主要PM，看涨的人可以从这里经过。
为什么标题应该说“产品经理如何做好需求版本控制”？
就拿刚才的例子来说：以前的产品经理只关注需求的实现，而忽略了对需求的检查、需求调查、需求规划等；后者考虑了需求之间的相关性和可扩展性，但忽略了需求的无限性，忽略了如何控制需求。
需求的无限性是什么？这是任何小的需求。如果你追随边儿，你可以辐射出几十甚至数百个与这种需求相关的小要点。如果产品经理不做相关的需求研究，不了解五层需求结构底部的核心目标是什么，并且所有这些目标都是一次性实现的，那么这对团队乃至公司来说注定是一个大坑。因为投入了大量团队资源来完成许多无用和无意义的功能，但它们没有为主线的核心需求创造价值。
那么，产品经理应该如何做好需求控制呢？根据我个人的经验，我认为我们应该从以下几个方面入手：
首先：我们必须理解产品要解决的核心问题。
作为一名产品经理，你应该自上而下地审视需求。从公司做这个产品或这个功能要达到什么目的，要解决用户需要什么方面，要达到什么样的商业目的等等。看看我们这次要做什么。如果不理解这些问题，产品会被老板或同事斥责；产品经理是他自己的老板，他会白白花钱，这会打击企业家的自信心。
第二：构想需求的完整解决方案，建立需求清单。
当您了解需求背后的真正目的时，可能有很多方法来实现需求。有些需要为实施而开发，有些则不需要为实施而开发。以下是需要制定的实施要求。产品经理应与团队和相关部门沟通，提出完整的解决方案。此解决方案可能有许多相关的功能点和功能细节。没关系。此时，想一想你能想到的一切，包括其他人和其他部门提出的建议，形成一个功能列表，供整个团队讨论。
根据公司情况进行定制，制定需求版本规划。
在前两个步骤之后，您的需求列表上可能有几十个、数百个、数百个、数千个功能点和问题需要解决。现在别担心。根据团队情况、公司实力和公司提供的资源划分产品版本。也就是说，1.0做了什么，1.1做了什么，1.2做了什么，我们永远不应该考虑做所有的老事情。
一些PM关注的是竞争对手的产品或竞争对手的公司，这些公司已经提前完成了很多功能。他们很着急，希望在下一个版本中赶上他们。事实上，这样做的结果适得其反。一是开发团队不堪重负，生产的产品质量不高、不稳定且充满缺陷；另一个是，在项目启动后，全世界的用户都在诅咒，这将打击整个团队的士气，影响公司对项目未来的看法。
此外，即使产品1.0有很多功能，也可以开发几个小版本。注意开发进度和节奏。
我曾经在这里看到过一个故事，可能有一些启发性的意义：这个故事讲的是一个男人连续吃了七个包子，而且已经吃饱了，所以大家都去研究第七个包子有多神奇，用了什么材料和秘方。而忽视了头六个包子的重要性。体现在互联网产品上，就是说，任何伟大或优秀的产品都是一点一滴积累起来的，没有捷径。我们必须注意好的版本迭代的重要性，并在小步骤中真正与用户一起运行。
一般来说，产品版本规划应该基于团队分配的适度工作量。一个版本可以解决1-3个需求，以确保整个团队可以在一周内迭代一个版本。这样做的好处是，从1月到1月，整个团队的效率处于良性运行状态，产品体检比1月或1年前有了很大提高。用户还可以感觉到产品正在缓慢增长，并增加他们对产品的信任感。
联机后不要修改版本
很多时候，一个版本上线后，仍然会有一些问题和用户反馈。目前，我建议不要在当前版本中修复这些问题（主要bug除外）。因为如果这样做，它肯定会影响产品的迭代周期。不要把所有的建议都放在需求列表中，所以我会根据下一个版本来决定哪些建议需要改进。
充分利用运营或营销团队
这两个团队经常处于第一线，并与用户保持密切联系。有时，他们所回应的问题非常有用且有根据，产品经理必须关注这些问题（如果可能，我认为产品和运营部门可以合并为一个部门，根据每个公司或产品的情况略有不同）。因为这些要求可能会隐藏用户最真实的使用情况和产品最真实的视图。但不要完全相信这两个部门提出的要求。原因太多了，因为有时候用户需求不等于产品需求，有时候一个需求可能包含他们对KPI的需求，简而言之，我们需要根据数据和所有看似虚假的线索来分析这些需求。
上面提到的这些事情似乎很简单，但它们是考虑产品人员技能的重要部分。也许我们只能通过缓慢的练习才能解开谜团。
本文最初由@jimie撰稿，并由每个产品经理编辑。未经允许不得转载。
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