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企业是员工实现个人价值的重要载体，员工是推动企业发展的力量源泉，两者相辅相成、密不可分。只有深刻认识并兼顾好两者的关系，企业才能获得长足的发展。格力一直鼓励员工在为企业做贡献中实现个人价值。

首先，格力鼓励员工爱岗敬业，为企业发展献计献策，同时注重满足员工的初级需求（存在需求），培养员工的主人翁意识；其次，格力强化员工的文化认同，建立健全机制，从而增强员工的责任感和奉献精神；最后，格力注重员工为企业真正做出贡献，通过对员工进行精神荣誉激励，满足员工的高级需求（成长需求），帮助员工在贡献之中实现个人价值。格力致力于让员工相信：如果我付出了最大努力，就能够在绩效评估中体现出来；如果我获得了良好的绩效评估结果，就能够得到企业的奖励；如果我不断得到企业的奖励，就能够促进我实现人生的目标。

1、履行组织承诺，激发员工奉献动力。先奉献后回报，有奉献必回报，既是一种非正式的组织承诺，也是一种组织制度。只有让员工感到自己不但在为公司做事，更重要的是在为自己工作，才能提升员工对企业的认同感，进而发展成为一种责任感和使命感。格力通过对薪酬指标进行完全量化，科学制定并实施“以岗定薪”“绩效导向”“能力付薪”的“3P薪酬管理体系”。其中，3P分别指员工岗位（position）、绩效（performance）和能力（personality），通过外部薪酬调查和岗位价值评估确定员工的岗位基础工资，通过绩效考评确定员工的绩效工资，通过任职资格评定确定员工的能力水平，根据评定结果发放奖励工资，以此确保员工能够获得与其奉献相匹配的回报，从而激发员工奉献的内在动机，在工作中付出更多的努力，为企业创造价值。

2、构建激励机制，树立员工自信心，激发员工奉献热情。格力鼓励员工充分发挥奉献精神，除了以精神引导员工，加强文化认同，还将这种理念落到实处，建立鼓励奉献的长效机制，给予员工信任感，培养员工的能力，使员工拥有奉献的自信心，从而自主、自发、自觉地进行价值创造。首先，格力为员工提供优越的学习环境和培训资源，帮助员工掌握专业技能，提升个人能力水平；其次，营造条件，支持员工开拓创新，勤奋进取。比如，针对科技人员，格力会基于员工的能力素质，分配他们参与到格力的研发项目中，并提供充足的资金支持，以此激发员工的奉献热情。正是在这样的支持下，格力人由内而外地认同格力的“讲奉献”文化，心甘情愿地为格力的发展奉献自己的力量。

很多中小企业的老板抱怨员工没有积极性和执行，企业大部分原因是企业有搭建完善的激励机制，员工的贡献得不到相应的回报，多劳不能多得所以没什么积极性。推荐KSF全绩效薪酬模式

KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 高毛利产品销售指标
• 回款率指标
• 新市场开发销售指标
• 客户开发或服务成本指标
• 新客户开发销售（数量或金额）指标
• 客户投诉率或数量指标
• 客户服务满意度指标
• 客户有效服务数量指标
• 协助开发产品指标

操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！具体方案：建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计

第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标

总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训

第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重

第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点

这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。对于企业来说，只要做得不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。

第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中

第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

对大多数人而言，努力工作的目标，只是为了人生能够更快乐、幸福，甚至轻松一些，而工作已经越来越大面积地占领了我们的人生。

员工待遇甚至连基本生活保障也维持不了，考核机制成了负激励，员工工作怎么会有积极性？你不把员工当人看，不尊重、不信任，员工怎么把你的企业当家对待？！

老板总想着如何管理员工于是就做出了很多的规则的制度约束员工，但是如果老板想着如何激励员工，员工就会想着怎么才能为公司创造价值为自己赚更多的钱。

KSF增值加薪、PPV产值计薪，加薪却不增加企业成本。通过机制，激发员工潜能、提升人效、让管理者关注经营结果，让员工自己为自己干，实现企业增利、员工涨薪的目的。私信“绩效”学习更多激励员工办法