1、三个故事和一个启示

前一段时间，我和一位阿里的朋友聊起今年光景如何，他给我讲了三个故事，我大为震撼。

一家国产猫粮品牌，去年双11卖出214万元，今年双11预售刚开始75分钟，销售额就超过了去年总量，达到220万元，当天下午两点这个数字飙升至400万。过去一整年时间，这家店的天猫销量每月都要跨一个台阶，增速达到20%。

第二个故事，是一个2021年3月入驻天猫的国潮品牌，半年成交量接近1000万。为了保障供货，品牌方在原有1400平米工厂基础上，又开了个1100平的新工厂，规模几乎翻倍，今年双11前两个月，招了30名员工备战。

还有一个国产护肤品牌，去年年初刚刚开店，半年时间就卖了1300多万，团队人数从50多人扩充至120人，除了生产端的设计、研发，还要招直播BD、主播等电商岗位。

一连串的数字砸来，让人不得不感叹互联网的商业活力。对很多生意人来说，过去一年并不算是好光景，疫情反复不定，C端消费不稳定，B端展会时有时无，生意迟迟转不起来，很多打工人的生计也受到影响，甚至投放给互联网公司的广告预算都难以维持。

但核心问题是，大家担心未来赚不到钱，当下就不会花钱，一旦消费飞轮无限减速下去，经济就会陷入泥沼。

如何让消费飞轮重新转起来，是2022年的当务之急。去年年底召开的中央经济工作会议，也强调，要“实施好扩大内需战略，增强发展内生动力”。换而言之，释放内需潜力是经济发展的客观需求，也是必经之路。

这样的背景下，上面这三则故事让我惊喜地看到：居民消费力是可观的，内需潜力是巨大的，我们需要的不是重造飞轮，而是给飞轮一个新的推力。

2、能力越大，责任越大

新的推力，将来自互联网。从传统商业模式看，要看到一个未被激活的市场，可以说难上加难，但在电商平台的数据中，则可以找到推动内需的发力点。

阿里巴巴生态体系的数据显示，其年度活跃消费者超过9.53亿，过去12个月中，新增消费者数量达到1.25亿。其中，上线18月的淘特，用户量达到了惊人的2.4亿。

在电商大行其道的今天，国内却还能找到一两亿新用户，实属不易。而这并非结束，阿里巴巴预计本财年将完成10亿年度活跃消费者的目标。

这只是消费人数的增量。此外，阿里国内用户的年均消费额达到8400元，年度消费7000元以上的高端用户留存率达98%，其消费体量已占到社会零售商品总额的20%左右。

去年双11活动开始一小时内，天猫平台上2600个品牌的成交额，便超过去年双十一全天，其中包括大量国货品牌，有力地展现出消费经济的韧性。

诚然，电商销售数据不能代表消费大盘，但也不可否认，在数字经济时代、元宇宙前夜，数字化技术与能力已经毫无悬疑地成为市场核心推动力之一。而那些刚开始起步的新品牌，或许会成为老品牌学习的对象。

猫粮、潮牌、护肤品……从这些年轻人关注的品类中，我们可以看出，不可能用单一产品、单一场景，去囊括所有用户需求。也许就在我们视野之外，很多垂直行业都有可以跃进的空间。

若没有外力助推，自我跃升是万分艰难的。接下来要做的，是思考如何打通不同垂直行业的困境，如何以数字能力赋能，帮助实体产业，点燃潜在的消费需求。

在数字经济时代，这一责任便要落于互联网平台肩上。对互联网而言，这不只是时代使命，或许也是一次自救行动。

3、重启飞轮的尝试

时至今日，国内电商发展已经极为成熟，甚至摸到了流量天花板，被困在其中。总结下来，大多数电商平台都会面临三个怪圈：

第一是流量护城河失效，随着人口红利见顶，互联网流量极大重合，1+1不再等于2，而是小于。这将导致流量平权时代的来临，流量不再是护城河。

第二是流量方法论失效，过去平台将用户当流量运营，忽略个性化需求，本质是一种极其粗放的经营方法，当流量平权之后，优质服务和个性化需求的满足将成为新的竞争力。

第三是流量赋能的失效，相同的流量困局也适用于平台上的个体商家，过去平台为商家引流，获得佣金，但流量变挑剔之后，商家获客成本提高，平台赋能能力相应弱化，B端价值薄弱。

只有电商平台跳出这三个怪圈，对消费经济的拉动作用，才能再上一个台阶。

要解决这一系列问题，就要与流量思维逆向出发，扎扎实实做好用户侧服务，提升商家侧能力，将每一个消费者的服务价值最大化。这恰好是阿里的优势带。

新年第一周，阿里中国数字商业板块正式成立，后台打通淘宝天猫两大业务，融合成立三大中心：产业运营及发展中心、平台策略中心和用户运营及发展中心。

从宏观角度看，阿里这三步棋，正走在打破消费动能困局，扩大消费内需的关键之处。

首先是用户域的增长赋能。此次阿里成立的用户运营及发展中心，将负责开发和运营用户产品、会员产品、用户增长和店铺产品等商家工具，升级优化消费者体验链路，从需求侧打开增长空间。

其次是商家域的运营赋能。全新成立的产业运营及发展中心，是阿里中国数字商业板块的核心业务，将行业运营思路转向为产业经营，为商家运营决策提效，并提供全生命周期的消费者运营和商品运营能力，深度服务中小商家。

而在广度上，产业运营及发展中心整合了淘宝、天猫上十几个大行业，加深在食品生鲜、旅游产品、健康产品、家居产品等品类的渗透率，为供给侧带来新的动能。值得一提的是，每个垂直行业下均将建立客户体验评价团队，以客户满意度作为行业经营水平的标尺。

最后是平台域的成长赋能。平台策略中心的职能，主要为升级平台机制和智能化技术的广泛应用，加速创新、打造商家经营所需的各种产品服务，建立全方位数字化的商家运营产品体系，为平台、产业和商家提供强有力的服务支撑，助力中小微商家成长。

需求侧优化服务体验，激发市场潜力，供给侧升级运营能力，以承接电商流量，转化为多次消费的忠实用户。需求侧与供给侧双管齐下，业务能力融合，才能进一步推动飞轮。

但也不难看出，阿里布局的重心，其实更偏向供给侧。

淘宝天猫后台打通，对前端消费者或许影响不大，而对平台商家而言，两套体系分别积累的运营经验、能力与资源，将直接作用于发展的全生命周期，将产品价值最大化。

具体而言，平台的数据产品、商家运营工具、营销产品，都会围绕商家在商品全生命周期的各个阶段需求进行设计，从产品研发、生产、推广到销售各个环节，都具备可持续经营的基础。

商品的销售成绩，可以成为平台能力的最佳佐证。在过去一年，阿里电商平台在线商品中，新品的占比提升6%，新品的动销率保持快速增长，过去一年新品动销率提升了16%。此外，过去一年平台上销售额过亿的“超级单品”增长超过了20%，其中不乏上市不足两年的全新商品。

在信息茧房的时代，一款款新品还能迎来爆发式的销售，成为“爆品”，无疑验证了电商对消费的拉动作用。当供给侧注入活水，需求侧打开出口，飞轮转起就不是什么难事。

4、老兵挂帅，坚守初心

这件事由阿里来做，再合适不过了。早在PC时代，阿里巴巴的使命就是“让天下没有难做的生意”。这话放在今天仍然适用，只不过内涵变了：

过去的难做，指的是竞争，个体小商家如何在商超批发的庞然大物之下，谋求生计。而现在的难做，指的是盘活，每个普通个体如何在被时代冲撞后，重新找回位置。

时代变了，但阿里巴巴的初心和使命，还要坚持下去。

阿里巴巴可能也意识到这一点，此次成立阿里中国数字商业板块，挂帅的正是从创立之初就在阿里的戴珊。

戴珊，十八罗汉之一，在阿里的22年间，从最基层的客服、销售，到“中供铁军”的管理者，再到阿里巴巴国际站总经理、阿里巴巴集团首席人才官，戴珊毫无疑问是最理解阿里本质的人。

2017年，她掌印B2B事业群，不到两年时间便老枝发新芽，营收和利润实现两位数的增长，时下当红的陶特和淘菜菜，也是她一手孵化而出。在她主导下，淘宝天猫合并，三大中心成立，将重心放在优化消费者体验与服务商家上，与其说是变化，更像是一种坚守。

这是对阿里初心的坚守。阿里的朋友告诉我，中国数字商业板块成立后，戴珊叫各个业务总裁开会，且不让带助理，进门没收手机，让总裁一个个汇报最新的业务数据和客户满意度调查情况。

而戴珊自己，也是这样一个人，她曾经每天睡前听一个小时的用户客服录音，并在内网@同事跟进反馈。她还主导推出“9点电台”内部产品，汇集了2.7亿条用户、客户原声，阿里新员工培训都要听一听。

客户第一的原则，阿里从未改变。也正是这样的价值观，才让阿里在这寒冬之中，向平台中小商家伸出援手。

过去一年，阿里平台上销售额过百万的淘宝店铺增加了15万。此外，大淘宝还启动了中小商家普惠计划，预计将覆盖100万的商家。这份红利将辐射几何级的创业者、生意人和普通打工者。当他们生活好转起来，便将成为提振消费大盘的一支生力军。

2021年汹涌地逝去了，潦草收场，很多人不想回望这一年，而更急于去迎接2022。很多学者认为，在消费信心恢复的影响下，新一年的经济将稳中有升、稳中求进，进入新的周期。

这与其说是预判，不如说是新一年的指向标。新的一年，数字经济该如何发挥作用，承担怎样的责任，站到什么位置，是每一个平台都需要好好思考的事情。