编辑导语:新的消费模式初步显现，资本成为新消费品牌推广壁垒的直接工具。品牌认知度在空之前有所提升，但有破局迹象。作者总结了10个新消费行业的人不能说的问题。让我们来看看。

过去一年，新消费呈现出几个特点:

首先，模式出现在第一个步骤。

2020-2021年上半年872起新消费投融资事件后，超过1740亿资金涌入该领域。

在行业的各个细分领域，在资本机构的热捧下诞生了一批头部品牌。各种分裂势力颠覆的机会是有的，但这个窗口期越来越短。

于是，2021年下半年，新消费投融资事件逐渐减少，追逐存量品牌的案例仍有发生，鲜有新锐品牌获得首轮融资的消息。

实际上，这并不意味着所谓的“新消费泡沫”。更重要的是，它在向外界传递一个信号，这个行业已经从萌芽期和初级阶段进入了黄金增长期。

来源:IT桔子，制图/深氪新消费

第二，资本成为新消费品牌提高壁垒的直接工具。

相对于传统消费品营销差，受资本制约，新消费实现了划时代的变革。通过利用市场规则和金融杠杆，寻求资本的新消费行业已经变成了资本本身。

以森林、喜茶、POP MART为代表的一系列新消费品牌开始借助资本力量、恒提高壁垒。

要知道在此之前的很多年，海外消费品牌进入中国市场的套路都是资本，出其不意的抓了一大批老老实实做生意的国产品牌。

这就是我们之前谈到的于梅和老干妈的例子。

虽然老干妈这种永远不碰资本的想法确实难能可贵，但是在激烈的市场竞争中，几乎每个行业都接近资本密集型的时候，拒绝用资本其实就是在放弃一些做大做强的机会。

新消费品牌的资本思维正在改变中国传统消费领域“大而不强”的局面。

三、品牌知名度空之前有提升。

长期以来，“中国没有品牌，只有工厂标签”的论调一直被人津津乐道。与可口可乐、宝洁、联合利华等国际经典品牌相比，中国消费市场似乎还没有出现。但在新消费时代，长期追求薄利多销的国货开始意识到品牌价值带来的长期溢价。

小米，DJI，波司登，九牧王，甚至shein，安科等在新兴阵营在品牌建设方面做了很多努力。

最典型的代表就是曾经被大众研究的小米高性价比模式逐渐冷淡。卖东西贵，给顾客最高单价，拥抱消费者，成了品牌都在思考的事情。

最后，有品牌破碎的迹象。

2021年的品牌内卷化很大程度上是因为大量品牌对有限资源的依赖，导致目标资源的边际效益递减。

比如直播，还有网络名人博主。一开始这些资源的利用，其实是提高整个营销圈效率的一把利剑。可惜资源的稀缺性逐渐失衡，议价权被渠道控制。

结果，直播成了GMV的面子工程。至于利润和真正的品牌建设，效益越来越差。

而GMV作为品类第一的评价标准和市场份额抢占的主要指标，将失去优势，品牌也可能在残酷无序的竞争中失去优势。

亏本赚钱的内卷就这样形成了。

现在直播已经通过税务问题整改，主播投放将逐步转为自播投放。最终的竞争还是会回归到品牌本身的个体劳动生产率。

总之，2021年新消费的褒贬之后，可以说找到了一套直击本质的逻辑。未来5-10年，这个行业将是百亿、千亿品牌数量最多的行业之一。

但从目前来看，这个行业还存在一些不可言说的问题，我总结为10个方面:

新消费是指由新的消费关系驱动的新的消费行为。

什么是新型消费关系？社交媒体传播、交易方式线上线下融合、数字化中间管理等。

但我们需要知道的是，正如生产力决定生产关系一样，消费关系也是由消费力决定的。

目前消费市场的消费主体是90后、00后的年轻一代。他们对产品本身的需求不仅仅是实用性和功能性，还有社会性。

颜值成为最大的主导因素之一。

许多老板抱怨说，为了优化产品的面值甚至包装，设计师和R&D人员的比例大大增加。其实这是过去不用考虑的成本项目。

我们讨论了bebebus婴儿车、储物设计、它看起来如何不像婴儿车，甚至是明亮的颜色搭配...就功能性而言，这些并没有太多的“使用价值”，但对年轻妈妈来说，它们确实显示出很高的价值。

所以他们愿意以比同行贵3-4倍的价格收购bebebus。

使用价值，交换价值，价格，价值，这些常识性的东西，每个老板都懂。但最困扰他们的是如何在不损失使用价值的情况下提高面值。

在过去的一年里，我至少遇到过三个品牌表达过这样的困扰。

某护理品牌说我的产品在品控上比蓝月亮好。还特意从他们家买了洗衣珠。说实话，洗出来的衣服一样干净——用户直观感受是一样的，所以品牌就成了关键。

某小家电品牌说我的大功率吹风机比戴森的好，小米的不值一提。最重要的是，我比他们的成本低。

但是，他卖的吹风机比戴森好，价格比小米低。

另一个食品品牌说，我们开发的烘焙产品绝对杀死了李由和大理。可惜好产品不会自己说话。在我遇到他之前，我从未在超市货架上见过这个品牌。

创始人越重视产品，尤其是自己研发的专利，并且是总工程师，那么这个品牌的产品质量是不需要质疑的。但越是这样的品牌，越是沉迷于如何利用自己的研发成果将其转化为商品，而不是去思考如何洞察市场，匹配自己的资源。

过分关注产品就像手里捧了一把沙，最后还能留一点，但可能根本不够。

颜值主义是新消费的萌芽。

如何向外界介绍自己的品牌？标杆管理开始流行。

首先是大牌换代，就像我家做的鞋和阿迪达斯没什么区别，只是我更便宜。在这种情况下，就是莆田模式。

现在我们不缺中国制造，缺的是好的中国品牌。

二是做下一个可口可乐。“这么说吧，我们是下一个可口可乐，下一个三得利，中国版的ZARA……”

实际上，有两个问题:

一是没有意识到市场竞争基础的变化。

你瞄准的经典品牌，大多诞生在产品竞争和竞争销售的阶段。即大量企业没有足够的销售意识和经验，只知道提高产品质量，就能拿到更多的订单；后来过剩产能增加，才逐渐意识到销售也是企业必不可少的核心技能。

目前，雄厚资本的到来，预示着行业开始发生变化。本来可以用规模形成壁垒，但是在资本面前就不行了。大型资本机构随机进来10多亿。再加上新媒体、新渠道的缺失，一个新品牌可以在两三年内完成之前10年的规模扩张。

消费品壁垒回归本质，品牌心智再次上台。换句话说，市场的竞争基础正在从“竞争销售”向“营销竞争”转变。谁能更高效地满足消费者的需求，谁就赢得了竞争。

其次，规模经济的逻辑已经失效，个体和个体经济的时代正在到来。

互联网，尤其是移动互联网，打破了物理空的束缚，激活了个体之间的匹配效率。规模经济下强调整体的一致性和匹配性，但随着个体和个体匹配效率的提高，规模经济的逻辑需要重新组合。

而个性化的企业才是未来商业的主角。

其实这是在告诉我们，曾经的目标企业更多的是在规模经济的逻辑下实现的规模效应，是大众化的产物。现在的用户群体逐渐变成小众圈子甚至个人用户。品牌需要是这些群体的品牌，而不是规模市场的品牌。

过去几十年沉淀下来的经典品牌的品牌资产、渠道能力、组织能力，都打上了时代的烙印。现在的新消费品牌是人群的品牌，是新时代的标志。

2021年流量成本会很高，2022年这个趋势还会继续。

问题出在自己身上。

2019-2020年，在大家都在抱怨流量高的时候，抱团做跨界营销成了唯一的出路。只要两个品牌有交叉人群，做一个活动联合钱，互相吸粉。

021，大家只能投主播，做自播。

但是有一群人还在找交通洼地。10年前，微博还在低流量，一个品牌曾经在微博里搅起了传统白酒的青春运动。两年后，小红书被称为流量洼地，某品牌在小红书种草，开创了美妆本土化运动。

现在，流量洼地在哪里？找到它。

从另一个角度来看，流量问题其实就是获客成本问题。

大概从2016年开始，获客成本高的问题经常被老板们提起。

但从财务模式来看，单个获客的成本实际上可以分摊到用户的多次复购中，这就是ROI和LTV的区别。

ROI一般指投资回报。就像我们花10万做一波广告，引流1万人，最后付费1000人，平均客单价200元，销售额20万，利润率50%，我们赚了10万。

这时候我们把10万投回了10万的资本，基本上只赚到了流水。一旦客户获取成本提高，就是亏本生意。

但如果在我们最终转化的1000人中，未来几年有n次回购，甚至推荐身边的人消费，那么个人价值就不能用ROI来计算，而是LTV——客户的终身价值。

目前互联网人口红利消失，用户数量不可能再翻倍，但用户能创造的价值远不止翻倍的空。

如果把原来的“一万人分流成一千人”的流量漏斗逻辑变成流量阶梯逻辑，我们可以看到，一千人带来一万个新客户，一万个新客户可能带来十万个更新客户...

这样，用产品、服务、CRM、营销等来管理客户生命周期才是最重要的。

最终的性价比其实就是薄利多销。

如果你的市场份额足够，你可以。

比如儿童吸管垄断了全球90%的市场份额，每天生产1.7亿根吸管，一年销售7000吨吸管。

如果你的单价够，可以。

小米性价比极高，但为什么ping效率仅次于苹果？

份额上，小米前面有苹果、华为、三星等品牌。更多的是各个环节的挖掘效率，加上客单价的提升。充电宝，手环，耳机，平衡车，电饭煲，自行车...多品类低频SKU可以保证每天都能产生高频消费。

日本企业管理顾问松田隼·村上曾经说过，顾客数量的增加不一定是一件好事。

“集客营销”“把顾客带到你的公司或商店”来增加访客数量。真的很重要。一旦原本空的店面变得异常热闹，一旦原本安静的办公室电话开始响个不停，人们就会觉得自己在赚钱。

但随着访客、员工、库存的增加，办公室或店面的规模也不得不扩大，导致这方面的费用增加。如果向银行追加贷款，每月还款额也会增加。

总而言之，虽然收入会增加，但支出也会增加；客户数量翻了三倍，利润却很难翻倍。

只有想办法提高客单价。

2021年4月，我在深宠展演讲，主要讲了海底捞如何打造服务主义，供宠物行业线下连锁企业借鉴。

但是会后有人加我微信说:我要抄海底捞。

老板千万不要抄，因为你抄的东西一定是错的。在海底捞的服务中，有人告诉我们，他们递湿毛巾，擦鞋，修指甲。有人谈到神秘顾客来店审核，奖惩打分制；有人提到了师徒制，也谈到了家庭文化...

我就是这么说的。

但需要注意的是，我并不推崇这种特别狭窄的复制路径。这种看似成功的成长逻辑，其实是外部对企业过往经验的总结，是外部分析师的人为解读。

有多少努力，有多少运气，还是要打个问号。所以对其他品牌来说可能不是捷径。

你现在可以问张勇了。他可能对海底捞有些归属，但他自己也不知道。

复制是2022年新消费品牌要放下的最重要的事情。

有段时间我爱讲一个观点:爆款产品的狂欢而不是品牌的胜利。

这是虎嗅在谈到完美日记时谈到的，并表示后者正在品牌上做一些努力，比如请代言人，做更多的品牌，更重要的是建立自己的工厂，建立自己的供应链体系。

尤其是上半年自建供应链、全产业链战略等。，是在各种前沿消费品牌上进行的。用他们的话说，要重视长期价值。

但是我们需要区分的是你的细分是否适合自己的供应链。

首先，你的供应链管理能力如何？

其实全产业链是中粮集团推出的一种发展模式。

全产业链模式是以“研、产、销”高度一体化的管理理念为主导的商业模式，将传统的上游原料供应、中游生产加工、下游营销纳入企业的高度控制。

中粮集团作为世界500强企业，期望产业链包揽一切，提高市场竞争力。2009年前后，中粮开始通过收购兼并上下游企业来延伸产业链触角。供应链管理专家、西斯国际CEO刘先生曾在《世界经理人》中探讨过中粮集团的全产业链模式。他表示，这种合并实际上反映了中粮集团供应链管理能力的不足。

一般来说，当企业不能利用市场有效获取和管理资源时，就会走垂直整合的道路，把外部资源变成内部资源，把外部竞争变成内部控制。

但问题是，如果一个公司没有管理外部资源的能力，那么它整合和管理内部资源的能力是有限的。会导致内部资源回报率低，企业竞争力弱。

其次，什么样的产品适合自建供应链？

这里有一个观点:所有技术依赖度低的行业，都可以将生产加工成本向外转移。

零食行业的三只松鼠更适合这种模式。核心环节独立，非核心环节外包，产品配方、制造工艺独立开发，统一安排，加工环节由认证供应商完成，经过三只松鼠的分装、检测工序，形成最终产品。

但比如手机、电脑、汽车，对技术的依赖程度很高，必须靠自己去做。

长期以来，我们一直在讨论新品牌从0到1的上升路径。他大概是:

第一步:锁定人群。

锚定品牌群体，比如已经成为新消费时代主力军的90后，比如刚毕业需要整理自我形象的职场女性，准备怀孕或者已经怀孕的新手妈妈。

第二步:锁定类别。

选择一个小的创业切口，可以是创造差异化，可以是选择空白色市场，甚至可以是以更高效的方式面对行业老大，但最终能为消费者产生附加价值。

第三步:锁定占位符。

最理想的状态是在选定的细分切口中成为第一，以第一品类抓住用户心智。

第四步:扩展象限。

有了品类先行的品牌意识，就可以拓展相关品类，提高你的市场规模和品牌壁垒。具体怎么做呢？比如自热火锅，可以借助供应链能力做自热米饭和方便面。

对于品牌来说，这条路最大的门槛是你自身的资源和能力是否匹配。即使是美团点评，王兴也会说，我们对业务的选择与客户需求和业务能力有关。线上叫车和外卖的能力很像——线下组合，分布在各个城市，利用互联网提升体验，降低成本。

但如果再做一个淘宝，就超出了能力边界。

其实渴望做大不是问题，一味追求扩大品类象限，做大才是问题的症结。

品类小众，就中国消费市场而言，本身就是一个伪命题。投资人早就说过，“中国可能不会出现像欧美那样特别狭窄的人群形成的小众赛道。毕竟中国的人口比其他任何国家都多。”

在能力边界内，做好自己的品类，一定能站稳脚跟。在目前的竞争形势下，大部分品牌都是通过投资和并购来解决扩大品类象限的问题。

需要强调的是，并不是所有资金杠杆带来的规模扩张都是可行的。在这个过程中，我们要问自己一个问题:

我们是否已经具备运营这些品类或者外部品牌的能力？其供应链、物流、质量控制、营销、IT系统...在目前的品类发展下，能被中层能力掌控吗？

曾几何时，网络名人品牌是一个褒义词，现在却走向了反面。一旦有人提到网络名人品牌，就有一种营销垃圾产品的感觉。

因此，许多品牌都不愿意制造网络名人现象。

但是，需要知道的是，成为网络名人是一个品牌在社交媒体传播环境下的必经之路，它代表了一个品牌的能力。

举个简单的例子，有中国科学家精心培育的纯国产燕麦。产品很优秀，但是颜值和营销都不好。但上个月在淘宝依然能卖出100万，甚至在一些节点促销中成为网络名人。

外界说人家营销好，说产品不好，其实是弄巧成拙。

什么样的营销是最好的？所有的营销4p都要做好，就是产品好，价格合适，促销好，渠道强。

所以，不要拒绝网络名人。一直以来，品牌都有能力成为网络名人，这是成长的标志。

不要忘记你主动的心是好的，但是如何赋予初心呢？

答案是持续增长。国内长期存在的消费品牌太少，海外百年品牌更是数不胜数。国内企业基本都是相继没落，被遗忘了3-5年，以中小企业居多。

中国企业不具备真正的商业能力。改革开放以来，他们获得了扩大规模、控制成本、销售的能力，但这些只是生存能力。

企业管理能力是指企业能够主导投资和技术形成的供应链体系和价值链，企业决定资本和技术的流动方向和方式。

当一个企业有了一定的规模水平、成本水平、销售水平，就能使自己在市场上生存下来，但这并不意味着企业就能持续成长。只有管理能力高，企业才能持续稳定成长。

如何保证底层驱动力的持续增长？要从设计开始，为初心赋能。

第一，创业之初，我们有没有一步步做市场细分？

品牌在做一款民族风格的冰淇淋或者冷咖啡之前，需要考虑整个行业的情况，从地域、人群、家庭生命周期、消费者行为等多方面进行分析。

即使是一支牙膏，也能找出防蛀、洁牙、口味、包装、便宜等诸多细分市场。虽然很多细分市场很明显，但是一定有一个细分的过程。

其次，我们如何确定目标市场？

细分几个市场后，我们会问自己这些市场能不能盈利，能不能渗透，是不是伪命题，从而确定细分的市场是否真的存在。

对于细分市场，还需要衡量市场发展趋势、天花板、竞争对手关系、自身的资源和能力，来决定是否能进入这个市场和几个细分市场。

这一点往往被品牌忽略。他们只看到了自己的初心，却忘记了自己的能力。

第三，初心最终体现在定位上。

定位是影响品牌管理50年的经典理论。

但事实上，大多数人对真正的定位了解不够。

首先要明确，定位其实是一个竞争概念。它的前提是，为了让我们的品牌获得更大的竞争优势，定位是竞争对手没有但你有，竞争对手有你的更好。

其次，这是一个消费者沟通的关键。因为定位就是确认你在消费者心目中的独特存在，你的定位对他有很大的吸引力。

最后，这是一个有机结合的企业管理系统。

所谓定位，其实包括商品定位、人群定位、价格定位、区域定位、业态定位、规模定位、推广定位——你看看每一个指标，就能真正明白自己的初心是什么。

第四，初心是假的。

坚持初心，经营品牌，但是到了一定阶段，大部分品牌会发现初心和现在的市场情况是矛盾的——这个需要重新定位。

定位很难做到一劳永逸。我们要明确一个现象:现实中重新定位比首次定位更普遍。

重新定位就是不忘初心。在初心面前，市场永远是不确定的。只有自己的不确定性对冲了市场的不确定性，初心才能保证确定性。

2022年，我们也不能忘记自己的初心。

但目前行业流量高地直播有所下降，私域争夺加剧，资本支持逐渐消退。如果从底层赋能你的品牌是及时的，请不要放弃“再做一次”的想法。

我们希望陪伴读者重拾初心，打造中国好品牌。

作者:黄晓君

原文:https://mp.weixin.qq.com/s/B8gftptSSij45DoCyn1lig

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