如何扩大市场规模，尽可能降低品牌的风险？品牌通常选择与代理商合作的模式，因为代理商有当地市场资源的优势，可以共同开发市场。那么，如何合理选择一个成熟的伴侣，从哪些维度和评价标准来分析，是我们今天话题讨论的重点。
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时间:2020年6月20日
一、零售业的城市扩张需要考虑哪些因素？(市场视角)
1.城市情况(城市大数据、地方院校、产业结构、城市容量等。)
2.商圈发布(核心商圈、居民、待考察、当地潜在客户等。)
3.商场(开业时间、地点、面积、合作条件、竞品等。)
4.客户信息(公司的性质和模式、品牌结构、业绩规模、发展路径、三五计划的经营状况等。)
二。代理商/加盟商的质检要重点检查哪些方面？(经销商的观点)
1.背景组织架构(核心管理背景，岗位JD判断等。)
2.前端组织结构(管理岗位、职能岗位和销售岗位)
3.薪酬与奖励(前后薪酬结构、福利状况、奖励机制)
4.财务状况(资产的损失和溢出、现金流、投资回报等。)
【/s2/】三、如何客观判断是否授予和续展代理人的城市经营权？
1.权重分数(硬指数+软指数)
服装设计与工程专业大二学生，现在9组做社区运营。
一个因为疫情休学的研究生~现在在韩国弘毅大学学习服装设计。在努力学习的社区里运营~
目前，在大环境下的零售行业，实体服装品牌出于自身资金和成本的限制，以及对当地市场风险控制的考虑，通常会选择与代理商联合开发市场。
决定先去哪些城市拓展新市场，取决于对目标城市和当地商场的调查和考虑。
(1)城市大数据
这个可以参考《中国城市竞争力报告》。在中国，对城市发展影响较大的是政策倾斜(如深圳和14个沿海开放城市)。其次，城市的地理位置分为自然位置和经济交通位置。
自然区位的优势可以体现在资源上，比如稀土矿，富油城市，克拉玛依就是一个典型的城市。南京、九寨沟等历史和自然风景资源丰富的典型城市。
交通枢纽发达地区等经济交通区位(如九省通衢的武汉，辽东半岛腹地的大连)。
(2)城市人口
除了城市本身的背景，人口基数也是影响消费力的重要因素。其人均工资收入、就业率和城市本身的福利水平是影响城市消费能力的关键因素。这些数据可以从国家或地方统计局官网获取。
(3)地方高校
一个城市的地方高校也在很大程度上影响着一个城市的文化，与城市的发展有着协同效应。如果有几所优秀的地方高校或者能形成集聚效应，也能很好的拉动区域经济，为城市的发展输送人才。
除了当地城市自身的资源因素，人为因素也起着关键作用。一个商业氛围浓厚的城市和一个以兼职为主业的城市的经济活力是完全不同的。
(4)产业结构
在产业结构上，需要重点关注一、二、三产业的比重，从三次产业的比重可以看出城市的发展方向。
(5)城市容量
其实一些毗邻特大城市的小县城消费水平也很高。比如北京周边的北三县都在北京赚钱，北三县消费。
目前国内很多城市的消费水平并没有因为城市的大小而有太大的差异(体现在与民生相关的消费上)，但是在一些其他类别的消费上，比如精神和服务消费，大小城市的差距还是蛮大的。
(图片来源:Pixabay)
首先，重庆是典型的山城，所以重庆的物流成本大部分会高于其他同级别城市，这也是城市本身的特点决定的。但是这个城市的消费群体很时尚，城市容量很大。比如我服务的品牌在重庆市场的销量是1亿/年。
而且重庆本地的高校也很不错，可以源源不断的为品牌输送人才，让品牌更有活力。因此，重庆是零售业的一个可扩展市场。
除了以上几点，很多有品位的店铺在选址上也会考虑品牌发展的策略，宁愿先拓展大城市。
星巴克这样的品牌本身也是一种文化宣传。目标消费群体多为白领，门店设置自然以一二线城市居多。
所以线下门店的选址很重要，这和我们现在线上需要流量是一个道理。交通的便利程度直接影响线下的流量。
目前国内很多服装企业都在做市场下沉，抢占市场份额对现阶段品牌发展非常重要。因为这样可以增加店铺的体量，从而增加产品展示能力，提高与线上的竞争力，同时也为线上线下的结合做了更好的铺垫。
如果在选址上没有优势，也可以通过额外推广进行引流。
引流的方式有很多种，这也是零售行业赋能的一种方式。
当一个品牌想要下沉市场的时候，前提是这个品牌的业务线比较宽，价格带适合下沉市场。比如四五线市场，它要想被广泛传播，就必须物美价廉。比如我服务的品牌价格起点更高，更适合三线或者海外发展。
有朋友说华为在这方面做的不错。这位朋友发现，同一个步行街上大概有五家店铺是华为和荣耀，也就是说，如果消费者想买手机，很可能会在其中一家购买，只是选择购买的店铺不同。
这对销售服务的要求相当高。很多零售商似乎都采用了这种方式，就是为了增加市场份额，手机行业的竞争还是很激烈的。
(图片来源:PEPEX ELS)
2。商圈发布(核心商圈、居民、待考察、当地潜在客户等。)每个城市都有自己的核心商圈分布，可分为成熟商圈和新商圈。同样，每个城市或省份都有自己的地方商圈，不会像万达那样全国分布。
这种商圈是植根于当地的特定商场，非常受当地消费群体的认可。像山东的银座，江浙的银泰都属于这类商场。全国性的商场通常包括港资的恒隆广场、基德广场、万达广场、新鸿基等。
如果单个商场弱，那么商圈的集聚效应就属于大家抱团扩大影响力。
那么，如何区分成熟商圈和新商圈呢？
最典型的就是商场的开业时间，背后其实是商圈能带动多少地方经济。
新商圈刚开业的时候可能客流量很大，但是长期沉淀下来的商圈业绩就是当地消费者的认可程度。
我们通常可以将市场分为三种形式:百货商店、购物中心和专卖店/街边商店。
判断分析竞争品牌在本市的业绩规模，可以列出月均XX百万及以上的店铺及其年度业绩规模(数据可以根据该品牌在当地城市的月均业绩来判断)，从而了解该市场同类竞品的业绩规模及自身定位。
(代理市场规模图表图片来源:业主自制)
在门店选址上，每个品牌的要求都不一样，需要根据品牌定位和商场愿意给出的条件综合选择。
对于允许进入商场的品牌，会考虑其开发规模、同类商场的楼层排名、盈利能力等，给予不同的条件。通常商场的黄金地段和议价能力较高的品牌都是对着2楼或3楼的扶梯入口。
代理商的业务类型通常不仅仅是服装类。如果是从事其他业务，还应该了解代理人从事其他业务的时间，以及目前的盈利情况、业务占比、主营业务。
区域代理有两种，一种是单一经营模式，即多品牌经营(都属于服装类)。在这种商业模式下，不同的品牌有不同的商业模式。比如MLB等品牌就属于托管模式，即品牌总部派人直接在代理商的当地进行运营，负责人通常是本地人。
在这种模式下，品牌和代理商将按比例分享当地市场的利润。我们还需要对代理商的品牌做一个粗略的评估，代理商的具体经营信息可以从下表的几个方向收集。
(图为代理商经营情况概述。图片来源:业主自制)
(图为代理商三年业务发展计划。图片来源:业主自制)
我们在选择代理商的时候，并不都是从服装行业开始的。比如我们的代理有的是做房地产起家的，有的是做建筑行业起家的。
在给他们代理权之前，由于行业发展不同，要考虑一定的风险:其他行业对代理的服装品牌是否有协同效应，或者是否可能带来资金占用的风险？比如有些行业资金大，回款慢，就要问清楚代理商的后续业务重点是什么。
推广是实现线上线下业绩的关键，所以合理规划下一年的活动非常重要。可以结合每月的促销活动，制定全年的运营改善方向。
此外，代理商还需要规划公司的三年业绩目标和增长系数，从而更好地规划公司未来的发展目标。
(代理商年度经营活动计划表图片来源:业主自制)
前端组织架构必须有一个现场能力强的店长。同时，对于中等及以上规模的店铺，需要对销售人员进行梯队培训。
高级销售人员作为门店第一梯队，重点维护主力VIP在商店里；第二梯队的销售是补充第一梯队缺乏维护的VIP，充分挖掘VIP资源；第三梯队通常VIP资源较弱，承担着店内接受新VIP的责任。
通过这样合理的阶梯分工，可以充分挖掘和利用门店的VIP资源，实现业绩指标。
(中型代理商的组织架构图片来源:业主自制)
我服务的品牌属于女装范畴。在女装行业，根据目标消费群体的不同年龄段，其服装定位也有所不同。
比如少舒服饰，其消费的主要目标人群是18-25岁，代表品牌有诺曼、CCDD、女装广场、lulualways等；；中书女装主力26-35岁，代表品牌有江南布衣、广播、百合；。大树女装主力年龄在35岁以上，代表品牌有雅莹、兄弟、格力斯等。
少叔的服装通常要看店员的现场抓客能力，因为少叔的女装受流行趋势影响大，单价低，90后的品牌忠诚度会低于80后。大树女装更多的是对会员的维护，所以对会员的管理和分析很重要。
通常代理商的后台机构会配备品牌直接管辖的区域经理或主管、货品专员、展商。以上三个岗位是保证业务基本运营和推广的标准配置。
同时，梳理代理商岗位JD可以帮助员工明确岗位职责和KPI，帮助代理商合理有序的经营品牌。
对于更大、更成熟的代理商，需要增加培训师的岗位，持续协助门店员工提升产品和销售培训的知识，赋能销售业绩的提升。
代理的核心管理层最好有类似服装品类的背景，因为同品类服装的乐队上货、订货会、VIP维护管理的频率都差不多。
(资料来源:Unsplash)
代理商薪酬结构的建立也是决定门店团队稳定性的重要因素。
除了薪资，晋升渠道需要同时打开，多久进行一次考核，我们能达到什么KPI，可以进行考核或者参考同行业的相关做法，这些都是提升店铺运营的因素。
净利润是衡量企业经营效率的主要指标，反映了公司的盈利能力和利润增长情况。
代理人的年利润可以和去年、前年相比。如有异常增减，可根据当年的政治、经济、社会环境和技术发展情况进行宏观环境分析。
同时关注当地市场的竞争对手:是否有新的趋势和新的竞争对手进入？时刻关注市场动态。
经营现金流量直接反映了代理人的经营能力，反映了其偿债能力和抗风险能力。良好的现金流可以很好的抵御风险。比如受今年疫情影响，很多现金流表现不好的公司举步维艰，很多商场已经连续三个月没有和代理商结算货款，增加了商场的扣点。
对于现金流的评价，也可以和去年同期的情况进行对比，和同行业进行对比，得到更客观的数据。
总而言之，代理商是没有能力做的，需要的硬性条件不比专业领域的公司少。需要这样的综合评估来决定是否给予该机构权利。
是否续签代理可以从历史合作业绩和未来发展潜力两大方面进行评估:
(代理商评价系统图片来源:业主自制)
以上思维导图是我根据自己的经验总结出来的，在评估是否授权代理商时可以作为参考。整个评价体系可以根据这个思维导图进行评价，这些指标是有权重的。
根据这个思维导图，我给大家讲一下如何判断代理商的成熟度。
(1)历史合作绩效可分为以下三个方面，根据各品牌的情况对各方面的权重进行评分:
达到支付目标(10%)
终端操作(50%)
保持市场影响力(40%)
付款目标的控制范围可以设定在80% ~ 100%，代理商在年度订货会上付款目标的达成情况直接影响公司当年的现金流。
公司会根据今年的战略布局和成长性进行财务测算，从而确定当年代理商进货的现金流。
综合运营评价包括日常客户行为规范、客户运营能力、客户财务类别以及客户是否有违规记录等。
终端运营包括经营指标完成情况、综合运营评价、商场楼层排名、店铺成长性四个参考方面。
其中，楼层排名是商场中反映门店业绩能力的一个非常重要的指标。楼层排名是指品牌所属的楼层。一些受品类限制的品牌怎么办？商场的这些布局都是有目的的。比如一些商场的儿童品牌布置在四楼和五楼。
这是因为想买童装的顾客目的会很明确，所以即使楼层高，乘客也会上楼买童装，但相对于珠宝、护肤品、女装，他们更倾向于女性消费者的冲动型消费。所以童装一般在顶楼，金饰在一楼。
店铺的成长性指的是经营标准是否比同期有所提升。
在谈品牌市场影响力维护之前，我们先来看看品牌形象维护对品牌市场影响力的重要性。
比如LV之前在上海恒隆店有过一次直播。虽然这不是品牌层面制作的直播，但是这个直播所展示的店铺形象，尤其是个人行为，并不能代表品牌层面。但从消费者的角度来看，还是会和品牌形象挂钩。
从下面的现场截图环境来看，根本看不出这是在上海，而且还是在上海恒隆广场，不能代表LV本身的品牌价值。这种直播无疑会有损品牌市场影响力。
(吕恒隆店现场照片来源:微博截图)
市场影响力的维护包括三个参考方面:门店装修形象、面积和位置与商场的匹配度、市场容量的匹配度。
店铺的形象决定了新客户对品牌的第一印象，所以是否按照品牌的要求进行正规装修也是对代理商与品牌配合程度的一个考量。
因为品牌会随着发展的需要提升形象，与品牌形象保持同步也是跟上品牌发展非常重要的一步。其中，橱窗是一家店铺的“脸面”，对于吸引新顾客至关重要。一些商店会让消费者光看着橱窗就有进去的冲动。
考虑到自身的资金状况，一些代理商往往忽视了及时提升品牌店铺形象。在这种情况下，如果品牌消费者在其他领域看到该品牌的新形象，自然心理会下降很多。
所以代理商也很被动，有时候会有额外的费用。即便如此，还是要更新维护店铺形象。
我们上面说过，市场容量的匹配程度体现在代理商的开店数量、门店定位、门店间隔等方面，符合市场应有的扩张规模和发展速度。
(2)代理商的未来发展潜力可分为以下两个方面:
行业规模(50%)
真诚合作的意愿(50%)
在客户合作潜力评估方面，包括代理品牌的经营要求和数量，为客户代理的品牌数量和质量，各品牌的等级和经营状况。
跨地区代理是指客户是否有能力和经济实力在异地开展代理业务，并已在当地设立分支机构。
运营团队的建设可以用来判断代理商是否有完善的团队支撑运营，组织架构是否合理，团队层级中间是否存在断层。比如有的代理商只有执行层人员，缺乏中层管理人员。
我服务的很多代理，由于团队结构不合理，经营困难。不仅与总部的沟通成本较高，基层的执行也不到位。
什么样的团队更便于组建和运营？
首先，团队建设不能有断层:决策层、高管层、执行层，都不能少结构化。另外，中层要有同类品牌的工作背景。
在客户发展渠道的评估中，可以参考公司注册资本和相关融资渠道，看是否有行业外的业务作为现金流的支撑，是否有相关资产，通过这些因素进行综合评估。
(图片来源:PEPEX ELS)
最后，我想和大家分享一下服装行业的痛点:库存问题。
从环保的角度来说，大量的库存是一种资源浪费，但品牌销售必须保证一定的库存。库存是整个行业头疼的问题。一方面是产量过剩，另一方面是产品与客户的匹配度不够高。
而且服装行业的库存很难处理，一旦过期就会变成垃圾，所以探索什么样的销售模式可以降低库存非常重要。
库存的数量受前期产品研发和后期装车销售方式的影响。如何合理的保证已售商品卖够，把库存控制在合理的范围内，不同的品牌有不同的库存处理方式。
比如圣迪奥经营的门店结构，在生产和销售上采用小批量生产试销，而不是大批量生产。
首先，这将降低资金风险，显示了测试市场的流行趋势；同时，存货周转率保证了2-3个月周转一次的频率；此外，在货品控制、加盟和直销方面，所有货品均由品牌的商品企划部统一调配和管理，前期发给经销商的货品均为试销，市场反响相对较好。
如果经销商有库存积压，商品计划部会帮助经销商调配商品。同时，为了保证店内产品的多样性，圣迪奥会设计特定的款式作为补充。
综上所述，圣迪奥的这种模式属于对商品和市场反应速度的强控制，对品牌产品研发的弱控制。
我服务的品牌都有多年积累的产品风格和品牌定位，所以这类品牌更侧重于研发，首先要确定本季度需要开发多少SKU，以及SKU在各个波段的分布。
同时品牌采取一年两次订购，代理商买断的模式，代理商负责货控。因为对整货的市场适应性和代理商的选货要求很高，所以在订货会之前，需要结合代理商往年的销售数据和下一季度的销售目标，对今年订单的SKU进行分析判断。
这种方法属于计划阶段的强控制:直接买一盘适销对路的商品，后期销售会容易很多，从而避免了大量库存的产生。
此外，我们可以通过多种渠道和方式来消化库存。大品牌一般都很注重前期的策划和买(货)工作，小一点的品牌都在风险考虑中，会有一部分在市场上试货。
至于库存处置，这些品牌可以把库存放在Ole Store或者下沉到四五线城市消化。
同时，随着电商和直播的盛行，很多品牌利用直播或拼多多等平台来消化库存。直播确实可以在一定程度上为品牌消化库存，但是一定要选择直播的渠道。
比如Tik Tok平台是一个开放的直播频道，对所有公众开放，新客户多，所以我不推荐Tik Tok作为消化库存的频道；腾讯直播是私域流量，所以针对的消费群体更多是老客户，更适合库存消化。
1.零售业城市扩张需要考虑哪些因素？
1。城市本身的因素考虑到城市本身的消费能力，可以从城市的政策支持、地方高校、产业结构、人文氛围四个主要方面来理解待拓展的城市市场。
(1)城市本身的大背景(国家战略背景、交通地理环境)
(2)地方高校的集聚程度，规模越大，越能为成熟输送活力。
(3)第一、二、三产业的比重可以决定城市的未来发展。
(4)城市商业容量和人均GDP决定了城市商业的天花板。
商圈的选择要根据品牌自身情况和目标消费群体来选择相应的商圈。
(1)目前线下门店主要有三种类型，即百货商场、购物中心和专卖店/街边店。在进入市场之前，一定要了解当地市场同类竞争品牌的规模。
(2)根据品牌自身的定位和商场的合作条件选择店铺的位置。
(3)客户的业务模式可分为单一业务模式和多行业运营模式。在代理之前，首先要充分了解其业务和规模，同时制定出年度活动计划、运营推广方向和三年发展规划。
2.代理商/加盟商质检要重点检查哪些方面？
1.代理商的经营理念和资金风险
2.背景和前端组织结构
3.就薪水而言
4.财务状态
【/s2/】三、如何客观判断是否授予和续展代理人的城市经营权？
是否授予代理权可以通过权重分级，主要分为历史业绩(支付目标(10%)、终端运营(50%)、市场影响力维护(40%)和未来发展潜力(行业规模(50%)、诚信合作意愿(50%))，在二级分类中进一步细化，最终客观评价。
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(资料来源:Unsplash)
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文:孟
审核:Cherika Chen
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