（文/张宝铸）
精简高效团队的打造，是组织建设的永恒主题。在后疫情时代经济下行与外部市场竞争加剧的叠加影响下，其重要性就显得更为突出。
组织管理专家沙因（Edgar Schein）将所有组织所面临的问题归结为外部适应性问题和内部整合性问题两类。在外部适应性维度，新形势下的组织必须更加敏捷、高效，才能更好地应对挑战；在内部整合性维度，必须更加注重精细化管理和集约成本，才能更好地整合内部、降低成本。
近年来，无论是华为、腾讯、小米等IT企业，还是万科、龙湖、碧桂园等地产企业，都在积极推进组织变革工作，其中，打造精简高效团队是其首要目标，提升总部功能、扁平化组织架构等则是其共同举措。
各类企业、各个阶段，其精简高效团队的建设固有不同的应因措施，但概要而言，大致都可分为组织设计、人员配置、保障机制等几个层面的问题。
一、组织设计：结构扁平化前提下的精总部与强基层
精简高效团队建设，在组织设计上的特点可概括为“一体两翼”。一体：即其重点和主线，是组织结构及权责系统的扁平化。两翼：一方面要精总部，打造精简高效的总部指挥系统；另一方面要强基层，打造坚实有力的基层执行系统。
组织结构及权责系统扁平化，核心在于减少决策层级，提升决策效率。
一切管理动作都有其成本。从这个意义而言，无论是业务扩张阶段，还是持稳甚至下行阶段，都需要尽可能地减少决策层级，提升决策效率。
在业务扩张阶段，随着业务规模的扩大，公司人员数量、治理结构和矩阵容易变得越来越复杂，管理跨度和层级也随之增加。但管理层级增加的目标，恰恰也是为了决策层级的减少——这看起来是个悖论，但同时考虑到权责系统的设计因素，也就不难理解——管理层级的增加，必然伴随着部分决策权力的下移与分层。其背后逻辑是，当企业体量达到一定程度，总部无法对基层所有事项事无巨细地管控到位时，即通过增设管理层级并赋予部分权力，来实现相应事务的快速决策与处理。反之，则会导致企业治理的僵化和管理成本的增加。
在业务持稳甚至下行阶段，为了更加有效地聚焦重点，敏捷地应对外部竞争变化，最大化统筹内部人、财、物等有效资源，则需要减少管理层级。同时，权责系统也要作相应调整。近年来各大企业组织变革中，管控模式从四级变三级、二级，就是这个逻辑。
同时需要澄清的是，这里所说的管理层级和决策层级，都是职务概念——职务与权责相关联，所承载的是员工的岗位、决策权限和相应责任。与此相对应的是职级，职级与待遇相关联，其与职务一定程度上正相关，本质上却是另外一套系统。如，专业技术人员基于薪酬待遇和职业发展等需求，也有定级需要，但不一定会承担与职级相对应的决策权责。
精简高效团队的关键在于精简高效的总部。
组织结构与权责系统扁平化的背景下，做强总部是必然趋势。但做强总部，主要意味着核心决策权力的上移与回收，特别要避免误解为总部人员的增加。因此，笔者在此还是采用“精总部”的提法，重点在于强调总部的精简高效。
就此，关键是要处理好“精”与“强”的关系。
组织结构扁平化的最终落脚点，是决策效率的提升，决策效率的提升则最忌多头指挥与层层审批，其次才是决策者的能力因素等。而总部角色所承载的职能，主要是决策。因此，某种意义上，总部的“精”与“强”是一个硬币的两个方面。换言之，就决策层与执行层，衡量其强弱的标准是不同的。在执行层，或许有“人多力量大”的道理，在决策层，则特别强调“政出一门”，才可能真正提升效率。
在总部与基层的人员配比上，可参考“二八法则”，即总部人员控制在组织整体人员规模的20%左右。
精简高效的团队需要坚实有力的基层执行系统。
与总部指挥系统精简高效相对应的，是基层执行系统的坚实有力。
其间两个核心要素：
一是选优配强关键骨干。在多个管理、决策层级架构下，中间层级对上承接着总部的战略与决策，对下承担着一定的决策管理权限与后台支持职能。在组织结构扁平化、减少中间层级背景下，基层关键骨干将直接承接总部战略与决策，对基层团队的统筹与管理也需加强。因此，尤其需要选优配强，特别是在经营意识与能力，团队领导力等方面，要求会更高。
二是因事制宜配置团队。对于基层执行团队，其人员配置规模与标准则需按照业务工作开展的实际需要而定。就团队规模而言，核心指标是业务规模与工作量；就用人标准而言，核心指标是业务工作重点与需求。
二、人员配置：综合、绩优、稳定与灵活四要素
组织结构与权责系统明确后，便涉及具体的人员配置问题。围绕精简高效的组织特点，重点考虑四个要素，即综合、绩优、稳定与灵活。每个要素又分别涉及两个方面问题：即选人的标准与用人的策略。
一是素质综合。
业务扩张背景下，管理层级增多的同时，专业细分程度也进一步加强。以地产为例，早期往往是项目团队包打天下。随着业务规模的扩大，则逐渐细分出运营、工程、开发、设计、成本等十多种职能。每一职能之下——以工程为例——又细分出建筑、景观、水电、装修等若干职能。随着团队精简与组织效能要求的提高，势必需要整合与精简职能，相应的，对人员综合素质的要求也会提高。
在选人标准方面，在横向维度，能够跨职能作战的“多面手”，各个职能中的“大专业”人员，将成为组织重点使用的首选。在纵向维度，既具有团队管理能力，又具有靠前作战意识；能拿指挥棒，又能拿冲锋枪，也会成为重要的要求。
在组织使用角度，特别是对于决策层以及执行层中的关键骨干，在干部选拔环节即需要优先考虑以上两方面维度；在干部使用过程中也需要不断强化以上两方面要求——各个细分专业人员全部配齐，或者一个干部必须带几个兵的作战模式，在这样的背景下，既不现实，也不必要。
二是业绩优秀。
在任何组织管控模式下，业绩优秀都是一项通用的要求。在打造精简高效组织，推动组织结构扁平化的背景下，主要是需要考虑不同的组织管控模式，对于员工个人业绩的影响因素。
如，在组织规模较大，专业细分程度较高的背景下，综合素质方面的要求更多地仅针对于管理决策层。但组织高度精简、决策结构扁平的背景下，这一要求将延伸至大部分甚至是全体员工。换言之，在某一细分专业领域业绩优秀的员工，在新的组织管控模式下，不一定能够匹配新的业务要求。
因此，在组织评价角度，就需要重点衡量员工是否能够适应新的业务特点与组织作战模式。
三是状态稳定。
员工状态稳定是组织精简下的必然要求。首先是离职率问题，高度精简的组织，一人多岗将成为常态，必须将离职率控制在一定幅度，否则业务将频繁面临断档问题。其次是适应度问题，一人多岗或灵活转岗的要求下，从心态、能力等各方面，都要求员工具有稳定的工作状态。
员工状态稳定的核心是员工对组织的认同度，以及员工自身在职业价值观、职业性格等方面的取舍与韧性。从组织判断角度，首先是综合司龄与既往履历等外显因素。有调研显示，入职18个月以内的员工离职率最高，3年以上员工的离职率则明显下降。此外，过往频繁变动工作者，特别是多段前司经历不足2年者，需要特别予以关注。在此基础上，则需要组织通过日常观察、业绩盘点、留任访谈等方法，作综合考量与判断。
四是任用灵活。
从组织调整角度，在高度精简高效组织背景下，员工职能上能够一身多能，岗位上能上能下，地域上能灵活调动或频繁出差等将成为必然要求。
这就需要员工在职能、岗位、地域等各方面都具有高度的灵活性，其背后所要求的，实际上是员工的站位与格局，以及强学习、适应能力。
打造精简高效组织的背景下，组织的调整、变革，人员的取舍、流失是必然的趋势，在此过程中，以上四个方面的选人标准与用人策略相辅相成，需要一体考虑。
三、保障机制：集中统一的指挥系统与人力成本的剪刀差
精简高效组织，高效是精简的最终落脚点。如何将高度精简的团队有效组织起来，是决定组织变革成败的关键。其中，集中统一的指挥系统与人力成本的剪刀差（人力成本降低的同时，个体薪酬待遇稳中有升）是两个最为重要的保障。前者决定组织的方向是否一致，以最大化发挥组织合力；后者决定组织中的个体是否有充分的动力，以承接更大的工作量及更高的工作要求。
集中统一的指挥系统主要涉及管理跨度与管理方法问题。
就管理跨度问题，面临一个悖论的处理：精简高效组织必然要求总部的管理半径变大；另一方面，管理跨度越大，就越难以实现方向的集中统一，人际关系也会变得愈发复杂，进一步增加管理的难度。
破题思路大致有三个方面：
一是组织的精简。据法国数学家格雷卡耐斯曾提出“管理幅度”与“关系数”概念，指出：伴随管理者的下属数量按等差级数增加，团队内部的关系数将呈等比（几何）级数增加。另据美国管理专家孔茨和奥唐奈介绍，二战中美军主要将领的直属下级，多不超过4名。都提示特别是作为决策层，其直接管理的下属数量都应严格控制，以实现管理动作的直接高效。这也呼应了笔者前边的观点：越是在组织结构扁平化的背景下，总部机关越应由精而强，以避免复杂的人际关系对组织效率的影响，以及政出多门与决策线条拉长的现象。
二是标准的统一。即企业治理的规范化与制度化问题。凡能够或已经沉淀出处理原则与标准的，严格遵照执行，以减少大量沟通中所导致的管理成本损耗与扯皮现象；对于无法明确实体原则与标准的，也应明确其具体的处理与决策程序，以使所有干部员工有章可循，同时避免客观上可能存在的不作为、不担当或难作为、难担当的现象。这就又回归到提升决策效率的问题。在一个良性发展，规范化、制度化程度较高的企业，参考“二八法则”，80%的事项应当能够在基层依照制度规范全权处理，20%的事项则需要总部机关决策，这也是总部机关能够保持精简高效的前提。当然，这是一个比较理想的目标，特别是当企业面临困境，外部挑战与环境不断变化背景下，很难实现。却是企业治理中需要决策层时刻保持清醒的一个要点，也是其不断理顺管理关系过程中的一个努力方向。
第三，即涉及管理的方法问题。
曾有人归纳高效团队的几个特点，包括：
（1）高效团队的电话沟通更频繁（更亲近、直接的沟通方式）；
（2）高效团队的会议更具有战略性（高效、主题明确的会议）；
（3）高效团队会在非工作话题上投入时间（非工作的情感交流）；
（4）高效团队给予和接受赞赏的频率更高（“赏识教育”）；
（5）高效团队在工作中更真诚（降低情绪认知成本）。
其中，前两点相对好理解，后三点则看起来与直觉相悖。有名企业家曾经提出自己的观察：越是组织效率高的团队，花在工作之外的务虚交流反而越多。实际上也印证了这些特点。其背后所彰显的，实际上是思想工作对于团队提升组织能力进而提升组织效能的关键作用。在绩效考核工作中，历来有控制理论和激励理论两个主流派别。回归到具体的企业治理工作中，越是工作标准化、流程化程度高的企业，以控制为主线的考核与管理方法越能发挥其效用；反之，当外部不确定性程度较高，需要充分发挥员工主观能动性与积极性时，则尤其需要重视其内驱力的激发。因此，团队的思想工作就尤其需要引起重视。
最后，薪酬保障是一切“人的工作”中必须予以正视的一个问题。
人性是底线，人心是高标。作为企业，最直接的目标在于盈利，事业平台其次；作为员工，最直接的诉求在于经济保障和职业发展，离开这个基础，一切思想工作也无异于沙上筑塔。
组织变革的过程中，特别是企业处于逆境的环境下，降低人工成本是趋势，但涉及个人薪酬事宜，则需要特别慎重。近年来，部分企业采取降薪举措，但其能够顺利实施并发挥效用有两个前提条件：一是员工对企业的黏性与认同度；二是企业薪酬标准在人才市场的分位。其中前者显得尤为重要。否则，很容易导致对员工积极性的严重打击。虽然降低了薪资成本，但与其相伴的如果是员工工作状态的变化，特别在组织高度精简的背景下，是得不偿失的。
破题的思路是人力成本的剪刀差。即，不断降低人工总体成本占比的同时，保证个体薪酬的稳中有升。也就是通俗而言的“两个人干四个人的活，发三个人的工资”。有些企业对各团队单元实行“薪酬包”制度，即重点关注薪酬总包，也就是总人工成本，具体团队内部的个体薪酬水平则与其人员数量挂钩，以实现控制总包的前提下对个体实施激励的目的，背后也是这个逻辑。
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