淘宝上架教程什么分类(卓越产品经理的五个流派)

编辑导语:产品经理是互联网时代备受期待的职位。什么样的人才是优秀的产品经理？如何实现优秀的职业道路？作者总结了五类优秀的产品经理。让我们来看看。

过去二十年，中国互联网风起云涌，产品经理是最光荣的职位之一。很多走在产品经理成长道路上的小伙伴，常常在思考如何成为一名优秀的产品经理。

对此，我的观点是兵不稳，水无常，优秀的产品经理，没有固定的模式。

可以先“照照镜子”，找到自己的优势，再看看手头的产品工作，需要什么特点，尽量把两者匹配起来，才能发挥优势。

好的技术，独特的审美和审美眼光，对人性的洞察，沟通，逻辑思维，算法，是完全不同的能力，但都可以做出好的产品，条条大路通罗马。

当然，寻找优秀的榜样，深入研究他们的产品理念和做事方式，也是重要的成功之道。下面说说我观察了近几年中美顶尖互联网公司的很多优秀产品经理后总结出的优秀产品经理的五个代表流派。

优秀产品经理的五种类型

这种类型的产品经理以乔布斯为代表，他是神。

虽然乔布斯已经去世十年了，但是他留下的一系列划时代的产品仍然在全球拥有庞大的粉丝群。

虽然过去十年苹果的产品端几乎没有什么创新，但得益于乔布斯的遗产，苹果仍然位居世界公司市值第一。在变化快、生命周期短的消费电子领域，苹果可以像这样长期吃老本。可见乔布斯的产品当时是远远领先于时代的。

乔布斯说的话给我留下了深刻的印象。“消费者不知道他们需要什么，直到我们拿出产品，他们才发现这正是我想要的。”这是他典型的风格，极度骄傲，却又令人信服。

说到这里，你可能会想到另一个传说——一百多年前的福特。福特也说过类似的话:“如果我问客户想要什么，他们肯定会告诉我他们想要一匹更快的马”。福特也认为用户不知道自己想要什么，最后他拿出了远远超出用户预期的尖叫产品。

这绝不是说产品经理可以无视用户的想法，而是乔布斯和福特所体现的产品思维和境界，与常见的从业务线和用户建议中寻找想法的常规思维完全是另一个层次。

这种惊人的自信背后，是对用户兴奋点的深刻洞察，对世界最新技术能做什么的深刻理解，对商业模式和创新能力的深刻理解，对产品体验的极致追求。

关于创新引领，我觉得有一个认知需要强调:创新不等于发明。

乔布斯发布第一代iPhone的时候，作为一款划时代的产品，它所拥有的专利其实并不多。印象中值得一提的是“多点触控”，只有通过诉讼战才被认可。

但乔布斯精准地抓住了用户的兴奋点，创造性地将重力感应、光线感应、手势操作等大量黑科技融入iPhone，让用户最终获得了刷新认知的颠覆性尖叫体验。

由此可见，产品的创新不一定来自天才的技术发明，更来自对最新技术能做什么的深刻认识，能够基于对用户心理、行为、习惯的深刻洞察，有选择地整合现有技术或跨界应用，从而创造出全新的体验。

这就要求产品经理要有开阔的视野，对新事物保持好奇心，并能在头脑中不断将这些新技术与自己的产品和业务领域联系起来，思考如何借助新事物和新模式大胆升级自己的产品。

顺便给大家分享一个产品创新的典型案例。

2008年，华润智能天然气平台项目招标。华润作为央企巨头，对平台的要求很高，希望自己的产品能达到行业最高水平。当时我们刚交付华润在线的OA系统，但对燃气核心业务比较陌生，拿下这个项目异常艰难。

之后我们深入调查发现，气田特别注重安全和应急，站场安全监控和应急维护是气平台的核心功能。所以我们决定从这里突破。

因为我们刚刚交付了美国的警用指挥调度系统，在智能燃气平台的解决方案中，我们创造性的翻译了警用指挥调度系统的设计思路。

将城市道路映射到燃气管网，重点建筑映射到加油站，应急单位(警车、警员)映射到车辆、人员进行维护，将警务指挥系统的指挥调度模块翻译为燃气指挥调度系统，连接SCADA系统(数据采集监控系统)和视频监控系统，实时采集、呈现、预警加油站和管道的关键数据。

在巨型屏幕前集中全局显示全局状态，当出现问题时，调度团队可以快速调度资源解决问题。

华润燃气指挥调度系统(图片仅供参考)

最终，该项目在燃气行业报告会上得到了与会企业的高度评价，被认为在很多方面都达到了当时的最高水平，击中了当时国家推动的物联网和应急指挥两大重点。不仅成功中标，还在燃气平台上线后被评为国家物联网示范工程，并获得科技创新奖。对于我们这些刚刚进入天然气领域的人来说，我们已经取得了远远超过预期的成功。

这个案例说明，创新不一定来自于前所未有的发明，而往往来自于对科技视野的洞察和跨界应用的机会。

回到乔布斯的产品，之所以能经久不衰，不仅仅是因为产品本身的优秀，更是因为他们创造了强大的商业模式，以产品为连接器，连接需求端和供给端，基于连接，可以实现持续的商业变现。

比如iPod，被乔布斯从播放器重新定义为“人与音乐的连接”，再通过音乐听众与数字版权人的连接，创造了远超播放器本身利润的长期收益，通过数字资产的沉淀形成了巨大的粘性。商业模式的成功是横亘空诞生的iPhone最终击败当时的手机巨头诺基亚和三星的另一个关键。

这类产品经理以国内产品经理教父张小龙为代表。

微信无疑是中国第一产品，微信之父张小龙，中国产品经理教父。他所代表的产品流派有两个特点:

第一次被张小龙的产品思维震撼是在2014年听他的第一次微信公开课，彻底刷新了我对产品思维的认识。这节课持续了四个多小时。当时开放的微信课堂远没有今天这么火爆，但却充分而深刻的展现了张小龙产品思维的精髓。

在这节课上，张小龙用了很多案例来说明产品的最终目的是满足人的贪欲。比如微信的漂流瓶，就是用来满足人们随时倾诉和发泄的欲望。用户拿出手机，快速表达一些欲望，然后扔出去。

他提到了一个案例。微信刚上线的时候，他在一次聚会上给几个女生推荐微信。他们问微信是做什么的。

张小龙说，微信可以免费发短信、图片、钱、语音消息，不用打字。结果这些女生一点兴趣都没有。后来张小龙给他们演示了微信也可以找到附近的美女，直接跟她们打招呼。这时候这些女生就拿出手机来装微信了。

在这个例子中，张小龙最初试图从功能和效益的角度进行引导，但未能击中用户的兴奋点。用户的心情一旦被击中，“好玩”和“爽”的感觉就会凸显出来，立刻产生奇效。产品的关键是让用户觉得“酷”。

但张小龙对人性的总结只是简单的一个字“贪婪无知”，有点笼统。为了研究在产品传播、人气打造、商业目标达成中可以利用哪些人性特征，我仔细观察了很多带屏的爆款产品，最后总结出利用人性的产品的人性特征往往是以下几个方面，供大家参考。

产品可以利用的人性

张小龙对人性的洞察甚至达到了进化的程度来研究人性的形成。他在公开课上推荐的《女人味的起源》这本书，就是从进化论的角度来看人性的各种特征是如何在漫长的历史中逐渐发展形成的。

张小龙的产品思维除了善于理解人的欲望，设计出与人性紧密相关的产品之外，还有以下几个特点:

对了，极简主义也带来了一些问题，甚至是未完成的功能，比如微信群管理、微信官方账号编辑等很多重要功能，都远远不能满足需求。这就给了第三方插件繁荣的机会，而微信却在试图封杀这些插件。不要自己做，也不要让别人做。无论是安全考虑还是商业利益考虑，最终牺牲的都是用户体验。

在开始这部分之前，请先思考一个问题:如果从产品体验的角度来评价，你会给摩拜单车打多少分？你给奇虎360打几分？

不出意外的话，大部分用户会给摩拜单车打高分，而360的分数会低很多。可以说，共享单车第一代王者摩拜单车是一款优秀甚至是优秀的产品，而360充其量是一款一般般的产品，很多人甚至把它归为流氓软件，卸载不干净，还乱装东西。

然而，我们都知道两者的命运。在烧了巨额资金之后，摩拜单车终于难以为继。被美团收购后，结束了历史使命。可以说，深受大家喜爱的高频刚需产品，最终在资本的全力助推下失败了。

另一方面，360杀毒在2008年推出后迅速席卷了大量用户。甚至在2010年，刚出来一年多，就突然和当时的国民级软件QQ开战。在没有资本助力的情况下，在“3Q大战”中也没有掉队，迫使腾讯展开“非此即彼”和诉讼战，直到工信部最终叫停。

今天，任何产品，哪怕是iPhone，如果在微信和微信之间选择，都只有一个结果。由此可见360的生命力。

那么为什么一个有刚需、有资本、有人气、有政府支持的顶尖产品都逃脱不了失败，而360笑傲江湖却可以呢？答案是:商业模式。

在我总结的产品思维模型(见从行业到模式再到产品)中，产品能力的基础层是方法论层，即如何从功能、体验、架构、流程等方面做出一个产品。而业务层在更高维度，可以降低产品功能和体验的维度。

以摩拜单车为例，在功能和体验上几乎无可挑剔，但在商业模式层面缺乏盈利模式。高昂的单车成本、运营成本、运维成本、市场成本与潮汐需求、低频率、低单价收入完全失衡。巨大的缺口，甚至远非通过降低单车成本、优化运营(不妨去查查相关数据)就能弥补，最终导致了摩拜单车的倒闭。

顺便留个思想问题。第一代共享单车几乎全军覆没后，为什么现在第二代共享单车又崛起了？这一代自行车的商业逻辑和彩虹战争时期的第一代自行车有什么区别？在评论区给出你的答案。

而360则通过免费杀毒软件和一系列免费工具，席卷了当时被病毒和PC各种问题困扰的广大用户。在“免费”的魔力下，很多用户心甘情愿地安装了360，忍受了它的各种套现操作，甚至在QQ里站到了360的队伍里。这就是商业模式的巨大魔力。

周是创造商业模式的大师，以360为代表的商业模式流的产品在过去的十年里在中国商业舞台上大放异彩。以下是我近几年总结的盈利模式类型(商业模式的要素之一)，可以说是“乱花渐欲迷人眼”。

商业模式的盈利模式

对比中美互联网游戏的主要区别，最大的区别是美国互联网巨头通常在自己的领域精耕细作，不越界，专注于付费游戏，通过技术能力和大数据水平建立强大的行业壁垒。

中国的互联网巨头习惯于全面铺开，用免费和烧钱开路，用流量和资本构筑壁垒甚至垄断，背后是商业模式驱动的生态圈合作思维。当然不是说哪个更好。两者各有千秋。他们走了不同的道路，形成了截然不同的风格。

这种流派和风格可以说是中国产品经理圈最常见的。其终极代表是崇尚粉丝文化和参与感的小米，以及其领军人物雷军。

我们都知道，小米在创业初期营造了浓厚的粉丝文化。从手机问世前的安卓定制系统MIUI开始，小米就习惯了与用户的深度互动。联合创始人黎万强为小米拉粉丝活跃在各大安卓论坛，而雷军则在百忙之中坚持亲自参与用户沟通，甚至穿着“小虾米”的马甲积极参与MIUI论坛，小米团队也能虚心反馈和采纳用户意见。

在MIUI第一版发布的时候，小米挑选了100名活跃度高的米粉，称之为“100个梦想赞助商”，并将他们的名字设为MIUI第一版的开机画面。我们可以想象这100家赞助商以及他们背后庞大的米粉群体的深度参与和兴奋程度。

第一个MIUI开机画面:谢谢你，勇敢的上帝。

正是通过这种极端而偏执的做法，小米以强大的极客精神和精雕细琢的粉丝文化俘获了万千技术宅男的心，造就了疯狂的“米粉”群体，从而奠定了小米手机一问世的人气基础。

用户追随的产品流派，借用雷军的观点，就是“不要把用户当数字或者神，而是把用户当朋友，当真人，这样才能获得用户的口碑”。

所以，走在用户身边，与他们保持深度沟通，尊重他们的意见，了解他们的痛点，真心实意帮助他们解决问题，提供有竞争力的价格和极致的体验，全心全意做产品。这些都是这个产品学派的重要思想。

另一位知名产品经理，前百度产品副总裁俞军总结了“互联网12条规则”，大致表达了这个产品派的想法:

我想对于大多数产品经理来说，这并不难理解，甚至似乎很自然。但是要做好真的很难。

你可以问自己几个问题:

我的实践经验是，能做到的产品经理少之又少。大部分产品经理作为工具人，都是被业务提出的需求所左右，为了业务目标去做损害用户体验的功能和套路，或者很少尝试与真实用户沟通和面谈，或者闭门造车做自己觉得不错的产品。

用户真正跟着走并不容易。

前面提到的四类产品经理，产品思维侧重于产品的业务逻辑和用户体验，而严谨专注的产品经理更侧重于目标明确和执行严谨。

其主要特点是工作目标明确(要解决什么问题，要达到什么目标)，重点极其明确，不轻易发散，不迷信权威，不盲目模仿大厂的做法，保持极端的理性和客观性，通过深入的数据分析推动产品开发。

这种风格可以说是我接触过的美国优秀产品经理的典型风格。

大家一定对扎克伯格很熟悉。他是硅谷产品经理的杰出代表。他的风格接近上面描述的严谨专注的产品经理的特征，再加上一些独特的亮点。通过和大量美国产品经理的交流和接触，我感觉他们有很多共同的特点。下面我说说我的感受。

在中国的IT和互联网行业工作了十几年后，我加入了亚马逊。主要目的之一是学习美国顶尖的互联网公司是怎么做事的，填硬币的另一面。

幸运的是，作为亚马逊中国和亚马逊亚洲CXBR(亚马逊的一个特别委员会，由经验丰富的用户体验专家组成，代表用户检查所有亚马逊产品的用户体验)的产品和运营经理，我获得了许多与美国和欧洲的亚马逊产品经理交流和合作的机会，使我对美国的产品经理文化和工作风格有了深刻的了解。

可以说他们和中国的产品经理风格有着巨大的差异，让我看到了另一派产品思维。以下是我深有体会的几个方面:

1.不要相信权威

竞争性的产品分析和模仿是中国产品经理非常熟悉的，所以我们可以看到，同一领域的产品通常具有很高的相似性。而且大厂发布了一些新功能，其他厂商总会跟风。刚进亚马逊的时候，在交流中经常提到“淘宝怎么做的，JD.COM怎么做的”，但看到亚马逊的高级产品经理普遍不接受:“虽然是可敬的对手，但他们是他们，我们是我们”。渐渐地，我发现在和亚马逊产品经理讨论产品思路的时候，不宜用“别人怎么做”作为理由，而要有自己清晰的产品逻辑和基于数据和用户行为的分析依据。一个经典案例是，埃隆·马斯克质疑“汽车为什么要有发动机？”，进而掀起了汽车行业的一场革命。不相信权威，但尊重逻辑和数据，是刻在这个学校的产品经理灵魂里的。

2.深度数据思维

在和亚马逊产品经理沟通产品计划时，我经常听到的一个问题是:“数据是什么？”。甚至在一些看似自然的观点中，也会被这样质疑。

比如有一次，我在总部跟业务详情页的产品经理说，我们要把业务详情页的“加入购物车”按钮从页面的固定位置改为一直浮动在屏幕下方，让用户在做出决定后可以轻松点击，捕捉到可能稍纵即逝的购物冲动。对方马上问:“数据是什么？”我以为这个问题很明显，但是我立刻被打倒了。

起初，我不习惯到处被问这个问题。我以为是故意挑战我。后来我发现数据思维被刻在了这些产品经理的DNA里。亚马逊有一个强制规定:所有产品功能在提出时都要定义目标KPI，上线时必须经过AB测试。在测试之后，只有目标KPI确实可以提高(P值

这种硬性规定，卡住了很多看起来很好，但无法在数据中验证的函数。在这种风格之前，我们常见的“拍脑袋做决定”、“我感觉很好”、“领导/企业感觉很好”都没有活路。

3.目标明确，重点深入，务实高效

大部分同学都有这样的经历:开会谈产品方案，结果参会人员事先没有做好充分准备，谈的时候无法完全专注于问题。他们经常发生分歧，他们的想法和话题都很狂野空。结果会议一个小时开了两三个小时，他们经常没有把问题谈清楚。

亚马逊产品经理的典型风格是，设计某个产品功能，要明确针对什么业务问题，要达到什么效果目标，每个功能要解决什么问题，做充分推敲，拉数据，深入论证。

会上，与会人员普遍准备充分，准备文件充分，讨论重点突出，务实高效。会议很少超时，基本都在预定时间内完成。就连亚马逊也有在产品审核时召开虚拟“发布会”的传统，通过一个名为PRFAQ的文档，把产品价值和用户可能存在的哪些问题都总结得清清楚楚。

综上所述，我可以把美国产品经理的风格，与中国产品思维和习惯大相径庭，总结为一个流派:严谨专注。这个学派在执行上是高效、严谨、理性、客观的，但也不是没有缺点。

我感觉有很多伟大的、颠覆性的想法，没有数据支撑，没有聚焦于某个问题的结果，甚至难以用严密的逻辑论证。这个时候很多做法可能就要改了。

在列举了这五类产品经理之后，我们应该可以看出，做一个成功的产品，并不一定要用同样的套路。无论是通过技术融合与跨界的大胆创新，基于人性的深度产品设计，通过商业模式的创新与重构创造商业奇迹，通过“做用户的朋友”做出最贴心的产品，还是用严谨理性的数据分析驱动产品洞察，这些都是创造成功产品的方法。

同时，这些方法并不相互冲突，往往可以结合起来，相辅相成。比如靠商业模式取胜的产品，也可以倾听用户的声音。伟大的创新，也不能忽视深刻的数据洞察。这些学校的加入可以为产品提供更大的价值。

当然，不要什么都追求。你可以思考自己属于哪种风格，以自己的风格为主线做出最好的产品。

#专栏作家#

徐晓鹏，微信微信官方账号:产品遇见运营。人人都是产品经理的专栏作家。亚马逊高级总监，中央运营和增长团队产品负责人，前JD.COM和携程高级产品总监。精通前端产品、运营和用户增长。

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