作者|李
编辑|石亚琼
1979年初，沈阳，20多辆警用摩托车开道，20多辆装载车以15公里/小时的速度从军用机场载走一位尊贵的客人。
改革开放之初，正是IBM的第一台大型计算机“IBM 370/138”得到了这样的“礼遇”。这个身价数百万的巨头，地址是沈阳鼓风机厂，现在是神谷集团。
IBM 370/138大型机房图片来源:深谷集团
在石油、化工、电力、天然气、军工等行业，深谷这种老牌国企一直是不可回避的公司。从大型离心式压缩机、大型往复式压缩机到工业汽轮机，神谷都是国家支柱重工必备的高端核心设备。
为了让能源化工行业跳动一颗“中国心”，数十年来，神谷与众多国际工业巨头斗智斗勇。到2019年，神谷集团在高端压缩机等核心装备领域基本打破了德美日企业的技术垄断，进入世界前五的第一梯队。
为了让这些“中国工业心脏”不断跳动，这家成立于1934年的“东北老公司”一直是IT技术的“引领潮流者”——中国第一台IBM大型机；中国第一台阵列计算机；ERP、PLM、CAPP等信息系统一应俱全。
在山海关之外，数字创新正在以一种我们从未想象过的方式进行，就像中国的其他地区一样...
跳动的中国心
在华为和芯片之前，最后一个卡脖子的技术是大型压缩机。
压缩机作为提供气体动力的工业现代化基础机械，可以提供空气体动力、气体合成与聚合、气体输送、制冷和气体分离，是仅次于电力的万能能源，被誉为工业运行最重要的心脏。
乙烯裂解压缩机组，图片来源:神谷集团
老工人常说:“压缩机一响，黄金就有两千块钱；压缩机停机，效益为零”。
只有本土化，才能不被“卡脖子”。
改革开放以来，神谷的任务就是突破这一技术壁垒。从结果来看，神谷在很多领域都完成了国产替代的任务。至关重要的“乙烯三机”实现了三级跳。从1998年的24万吨、2007年的80万吨到2014年的120万吨，彻底结束了长期依赖进口的负面局面，直接节约进口设备50亿元。在全球范围内，有竞争力的企业数量从最初的33家减少到不到10家。
“成熟”的弯路
到21世纪第二个十年，神谷集团已经完成了ERP、PLM、CAPP等系统的信息化建设。下一个目标是以更好的运营效率实现商业模式的现代化和转型。打通人、财、产、供、销系统之间的数据孤岛，已经成为从信息化到数字化的内部共识。
从国际制造业趋势来看，单纯的“卖货”已经无法支撑发展。罗、GE等全球企业以维护和数据监控为主要增长点，IBM全面转型为认知解决方案和云平台公司。服务能力的强弱，某种意义上决定了制造企业的未来空。
根据以往的研究数据，我国制造业企业的服务收入占总营业收入的比重不到10%，在发达国家已经超过30%，在美国通用汽车等一些企业甚至高达70%。
这对于长期生产“非标产品”、根据客户需求定制生产的神谷来说，是一个更艰巨的任务。对于同一类型的设备，由于客户需求、参数、运行环境的不同，需要服务运维人员处理的问题千差万别，产、研、销、服部门的协同需求更加频繁。
这意味着营销端的数字化和关键信息系统的开放，以及数据协同是必然的选择。
2012年，深谷正式启动营销端的数字化升级，试图打通关键信息系统的数据协同共享。
经过10年的机械计算后，刚刚转向负责营销的孟磊接手了这项任务。孟磊仍然记得当时的销售签约过程。早期的一线销售，往往要内部跑十多个部门才能完成一份合同。项目的任何变更和反馈都需要经过至少五级的审批。如果客户要求或合同细节有任何调整或问题，则需要重新启动流程。
由于精密机械的复杂性和可靠性要求，中间环节不能省略，但是依靠纸质文件和“跑腿”，效率低下延长了很多项目的周期。当时每个销售人员都需要把一半以上的精力放在小组上，每个问题怎么处理，跟谁联系，他都了如指掌。在成为一名合格的销售人员之前，你应该首先成为内部流程的专家。
“最初的目标很简单，希望把一线同事从繁杂的流程中解放出来。”孟磊说，“让专业的人做专业的事。”
起初，神谷从国际制造商那里购买了该系统，希望经过验证的系统能够解决问题。让孟磊没想到的是，一线厂商的产品根本到不了一线。
由于无法根据实际工作流程进行定制，初期的CRM只支持少量的数据录入，这意味着销售团队需要以系统+纸质的形式反馈客户信息。无法替换核心流程，简单添加的系统就成了额外的负担。
易用性也让员工抓狂。在智能手机还没有普及的时代，必须用电脑操作。复杂的电脑流程不仅需要从头学起，还需要专门的VPN进行外网登录。来自一线的反馈变成了千篇一律的抱怨:不好用，不想学，不会录入数据，工作量更大...
长期以来，信息化成为一场拉锯战，系统利用率随着管理者监管的严格程度而波动，这样的数据几乎无法应用到后续流程中。
经过几年的实践，孟磊了解到，在这个全球少有公司的超高门槛行业，还没有完全满足需求的成熟体系。为了让数字化真正给深谷带来效果，系统必须与业务流程高度集成，为每个部门“减负”。
一台iPad走遍世界
就在2017年，凭借本地化的优势，一些国内的SaaS公司逐渐发展起来。一批初创公司和产品开始进入孟磊的视野，包括刚刚获得腾讯融资的销易。移动互联网的形成也使得脱离PC成为可能。
面对重来一次的机会，孟磊给自己定了一个目标:让神谷人“一垫走遍天下”，用最便捷的方式搞定复杂的流程。
“市场上现有的产品肯定不行，要根据工业B2B的需求重新开发。”这一次，孟磊从一开始就做好了打持久战的准备。“所以，要说如何选择合作伙伴，只能看‘虚拟’，哪个团队靠谱，开发能力强，企业文化对。”
即使有了心理准备，产品开发的难度仍然超出了双方的想象。
跨行业的行业诀窍是第一个难点。起初，销售易派了一个产品经理去深谷，花了四个月的时间调研和面试，从高管到一线员工都有谈。然而，该计划的第一个版本已经导致孟磊崩溃:它仍然是一个快速移动的消费品系统，只是一个鼓的外壳。
与To C行业的大流量、粗标签、短流程相反，深谷的客户群非常固定，但单个项目的周期往往长达1-3年，产品需求多变，内部流程庞杂，甚至有十多个关键决策者。互联网人习惯的“短、平、快”在这里行不通。
这也是孟磊最紧张的时候。经常带着“苍蝇”从沈阳飞到北京，和销售团队开会，聊行业，难免有争吵。“领导对数字化和我本人都给予了百分之百的支持，但越是这样，压力越大。”孟磊说，“所以在那个时候，我不能考虑失败。我必须做到。”
一个埃森哲出身的懂大行业的候选人成为了新的对接人，但很快就被换掉了，因为他太书生气了，不太会和一线销售沟通。最终，在孟磊眼里，一个“流氓、小偷都懂行业，坏点子比好点子多”的负责人，成了解决问题的开始。他获得了从管理层到一线员工对神谷的认可，也能把工业企业的需求转化到自己的团队中。
经过无数次的批评、争吵、解释和返工，这个耗时一年的计划终于成型了。销售云、项目云、服务云“三朵云”所承载的功能贯穿客户管理、项目、客服、二次销售全过程，模块数量从最初规划的32个增加到168个，实现了完整的L2C链条。
现在，一线员工不再需要搞清楚所有的流程规范，无论是客户需求变更还是合同发起，只需要在移动端填表发起即可。当有售后需求时，客户自己可以在APP内下单，让系统自动将订单发送到客服部门，并在仓库安排备件。
一线“上云”
在所有企业的数字化过程中，系统到位最多只意味着30%的成功，而且是最难使用的部分。
经历过之前的失败案例，一线员工对数字化缺乏耐心和善意。孟磊采取的方法是，在测试阶段，挑选每个团队的骨干作为内部培训师，参与项目。系统正式应用后，内训师承担了互联网企业产品经理的角色，不仅在团队中教授和使用销售语言，还能及时准确地回应雷蒙的问题。
这次很少有一线销售蜂拥而至表示不满。“内部培训师的形式让团队感到被尊重，知道这是为了他们的方便而做出改变。”告诉孟磊36kr。
当数据开始在云端“流动”时，不再需要为了一个需求去所有部门，一张申请单就可以让任务在部门间流动，省去了一线员工很多“跑腿”的时间。跨部门协作的自动化也让中层管理人员从无休止的会议和协调中解放出来，集中精力完成5%最重要的任务。
涉及各个部门，尤其是管理者，成为另一个关键。
整个过程的数据可视化带来了另一种压力。各个环节的运行效率和任务积压，哪个环节不再是黑箱，效率低下的部门会被立即发现、问责和整改。当数字化真正渗透到整个企业的运营中，数据本身就成为推动企业前进的指挥棒。
“现在哪个环节慢了，部门任务积压了，后台数据马上就能看到。”孟磊说，“管理层看到报告，就会知道需要解决什么问题，来自各部门领导的压力就来了。越透明，借口就越少。”
上了“云”之后，神谷的运营效率和服务质量有了明显的提升。对于雷蒙来说，十年的数字化转型是万里长征的第一步，数字化的结果应该是为企业创造增量。三朵云“崛起空”之后，营销云、社区云已经在路上了。
随着国家能源结构的调整和“双碳”目标的确立，能源、化工等主要目标行业正在由大变强，原本基于客户主动需求的神谷被动销售也需要相应改变。从数字营销到数字营销，营销云搭建完成后，将利用更多新兴的互联网渠道，将前沿的技术、产品、趋势、认知输出给行业合作伙伴。
营销和销售数据的打通，也让沈谷更加了解他的客户。孟磊希望通过营销云、社区云实现更精准的营销，连接联通产业上下游，将更多的合作企业拉入“云”端，共享数字化成果。
“数字山海关”外的老国企
在国企圈子里，信息巨头已经成为神谷的一个标签。除了营销，神谷还建立了自己的ERP、技术支持平台和数字化车间...
仅过去两年，沈鼓的荣誉就有“2020-2021国企数字化转型十大案例”、2021数字化转型创新百强案例、进入国资委数字化转型题库等。
据多位临近退休的老工人介绍，神谷的信息技术应用几乎是从回购IBM主机开始的。
刚刚开开眼的一代神谷人发现，电脑不仅被外企用于研发，还用于管理。在意大利新维隆的技术引进目标中，一个产品的图纸只需要在电脑上操作几分钟，就可以明确图纸的分类、标签甚至柜子。当时在神谷，至少要花半个月的时间才能找到上千张图纸。此后，深谷的计算中心在辅助产品研发的同时，尝试学习知名软件“IBM COPICS”开发自己的管理信息系统。
这种探索不仅为追赶压缩机技术提供了支持，也使深谷成为工业领域最优秀的系统开发商之一。1984年，机械工业部专门发文，神谷计算中心成立北方计算机公司，为机械行业提供信息系统服务。截至目前，北方计算机公司及其ERP和MES系统是神谷数字化转型的核心力量。
40年信息化“传统”的最大意义在于根植于整个企业，尤其是管理层的信息化意识。在长达十年的数字营销建设中，几乎每一步都离不开高层的帮助。
孟磊回忆，作为CRM一期的主要倡导者，深谷集团董事长戴在项目之初就给予了大力支持，将数字化作为集团的高优先级项目；负责审批的集团总经理马成对项目团队提出了“先刚性、后固化、再优化”的推进模式，避免了IT项目建设中常见的“一步到位”的思路，以快速落地、后续优化的互联网模式推进项目快速落地；销售副总经理马志宏作为项目总监亲自牵头，为系统提出思路和方向，成为各部门资源和需求的协调者。
附言
从模仿到超越，中国企业往往会做出一代人的努力来弥合差距。
毫无疑问，深谷就是这样一家企业，深耕行业50年，最终实现了中国压缩机领域从无到有的突破。
在过去的50年里，行业高速发展，刺激竞争，与他人竞争。神谷的参赛企业从最初的33家变成了不到10家。就连最初为神谷引进涡轮压缩机技术的意大利新碧龙公司，也在1994年被GE收购。
“大厂”之间的竞争不再局限于技术，服务、品牌、内部效率也决定生死。
深谷更特别的是，它的探索并没有止步于技术和产品，而是不断思考，在这样一个速度决定生死的时代，如何成为一个更高效的企业和组织。这在市场增量减少的时候尤为重要。
从信息化到数字化，带来的好处可能不像一个爆款产品那么直接和迅速，而是企业十年的持久生命力。在大量领域由增量变为存量，市场趋于由大变强的时间点上，未来十年可能不得不把数字化转型放在更重要的位置。
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