（这篇文章是在“刘润”公司上发表的，订阅了“刘润”公司，并深入了解了业务的性质，拥有220万读者）
这是《连线新零售》系列的第三篇文章赞美Newretail提供案例支持。
在过去一两年里，私域数字转型非常流行，尤其是疫情，已经让很多企业意识到数字化转型的重要性。
然而，转型往往伴随着困难。幸运的是，许多企业在探索中取得了一些好成绩。有一些经验值得学习。
例如红蜻蜓。
红蜻蜓是一家成立于1995年的零售集团。集团拥有近8000名员工和近4000家门店，覆盖全国各大中型城市。在新的零售时代，红蜻蜓很早就开始考虑数字化改造。
2020年初，红蜻蜓的线下商店因疫情关闭，他的生意陷入危机。
管理层迅速做出反应，并与优赞合作，在一天内完成在线商城的建设。两天之内，400多个社区建立起来，200多人，5000多名员工在家工作。
优赞新零售是优赞新成立的品牌，致力于帮助传统零售店实现数字化转型。
2020年，优赞服务商Gmv突破1000亿元，达到1037亿元。
最近，红蜻蜓的同学和我分享了他们的布局私域案件。本文将讨论红蜻蜓如何在优赞的帮助下进行数字化转型，他在转型过程中遇到了什么问题，我们可以从中吸取什么经验。
—一—
我们说世界上只有两种业务：产品业务和交通业务。产品业务是做事情，流动业务是销售东西。
在线下时代，交通业务相对简单，就是选择一个好的地点，打开大门欢迎客户。因为每天来的人流量是相对固定的。
但在互联网时代，流量已经从固态变为液态。
例如，如果用水，公共领域的水流就像自来水。买水的价格越高。你的房租很高。这个铺位是你的。你为竞争排名付出了很多钱。这个关键词是你的。一旦你停止付款，水龙头就会关闭。
私域计划将公共域流量私有化。私域的流动就像：井水。打井很贵，但水是免费的。
如果公共领域的水价上涨或停止，提前挖井。你房子前面的井可能会救你的命。
红蜻蜓很早就为自己挖了一口名叫“私域”的井。这在2020年的疫情中发挥了重要作用。
2020年初的疫情让许多企业措手不及，大规模关闭线下门店，经营陷入危机。
红蜻蜓也受到疫情的影响，关闭了全国4000多家店铺。疫情爆发后，红蜻蜓总部每天都会接到来自自营店和加盟店的电话和电子邮件。
电话的内容是通知另一家商店关门。几天后，红蜻蜓关闭了全国数千家店铺。突然，没有收入了。
然而，商店的租金和员工的工资仍然需要支付，每天还有数百万的费用需要支付。
这对红蜻蜓来说是一个艰难的考验。核心任务是确保现金流，坚持开线下商店。只有使公司运转起来，我们才有希望渡过难关。
但线下商店关闭，消费者不去购物。我们该怎么办？
此时，之前钻探的油井派上了用场。过去几年，红蜻蜓以各种方式积累了近1000万名会员，其中四分之一是活跃会员。
由于疫情，商店关闭，快递停止。然而，每个导购微信中都有很多附近的成员。如果你能让附近的会员恢复活力，这不是一笔小数目。
红蜻蜓决定将线下商店的业务转移到网上，并开始“网上”转型以应对危机。
我们说，开一家线下商店最重要的是选择一个好的地点，租一家好的商店。
在网上，我们还需要选择一个位置好的“商店”，它必须有一些特点。
1）良好的地理位置可以让过去沉淀下来的会员重新焕发活力，让网店快速运转。
2）设备齐全，商店都为您装修好了。只要货物在货架上，他们就可以操作。
3）该店还应配备管理员工和有效接触消费者的工具。
微信端口是联系在线用户最直接、最有效的方式。优赞商城也是一个微信电子商务工具，擅长社交营销，易于使用。
最后，红蜻蜓锁定了优赞，并很快完成了与优赞的合作。
一天之内，在线商城建成，创造了在优赞商城部署最快商户的记录。
两天之内，400多个社区和200多人建立起来，5000多名导购员开始在家工作。
从2月7日发布到2月16日，红蜻蜓的店外销售额平均每天增长约30%。
从2月14日到17日，连续四天（不包括特许经营商），超过1000家直销店的销售额超过100万。
私域被提前安排，在疫情期间为红蜻蜓提供了另一种选择。
我们与优赞合作，迅速布局网上购物中心，确保现金流，解决疫情期间的生存问题。
—二—
我们说私域已经从商品与人的关系、内容与人的关系、信息与人的关系转变为经营者与人的关系。
因此，要做好私域的工作，有三个要点：人的主观能动性、私域的运作和利益分配。
让我们一点一点地谈谈。
首先，让包括导购员在内的基层员工意识到私域布局和数字化转型的重要性。
例如，红蜻蜓在今年下半年组织了许多培训课程。总部领导团队，在两个月内走遍每个办公室。
与购物指南和基层员工分享做新零售的想法，包括开始做网上购物中心后的新评估方法。
帮助员工加深对私域新零售和布局的理解，提高大家的接受度。
然后，私域的行动。操作要有统一的动作和玩法，主要分为三个步骤。
1）朋友们喜欢新事物。
2019年6月，红蜻蜓（AndyLau）成立了一个新的零售部门，以实现数字化，并开放线上和线下人力资源的整体供应链。
消费者可以通过扫描购物指南的二维码成为会员。导购员可以为他提供一对一的独家服务。
在一年多的时间里，私域通过引导客户在线下商店扫描代码，累积了500多万用户。现在这个数据已经达到了近千万。
2）由人制造。
例如，红蜻蜓的购物指南每天都会收到一份日常任务。本作业的目的是让导购员和用户成为朋友。
作业手册将包含每天发送朋友圈的副本，主要推广哪些产品，这些产品的卖点是什么，以及如何向客户介绍。
在店长的任务书中，每个店员都会有任务，比如需要添加多少微信好友，需要完成多少表演等。
任务下达后，管理层将前往导购小组，检查他们是否按照规定执行任务。
当然，有一系列的激励措施。例如，今天，在销售量最高、朋友最多的情况下，董事长会来集团给他发红包。
3）交易转换。
与用户交朋友，帮助用户解决问题。结果是事务转换。
例如，以双11为例。
当红蜻蜓支付1万多张卡时，100多万张卡加100万张代金券的销售率将提前达到84%。验证单价为每日客户单价的2.5倍。超过500万。
最后，解决利益分配问题非常重要。
疫情结束后的一段时间里，红蜻蜓的网络销售相对平静，从第一天的100多万销售额到第二天的数万元销售额。
为什么？因为商店开门了。《购物指南》主要关注商店的销售情况。由于没有明确的在线评估方法，导购员会觉得在商店里成交的顾客被称为零售，在线交易会抢走商店的生意。
为了让每个人都愿意尝试在线销售，我们必须首先平衡各方的利益。
例如，作为一名导游，他最关心的是销售。更多的交易可以带来更高的收入。
作为一名门店经理，他的销售任务是完成门店的业绩。
管理层担心能否完成KPI。
基于每个人的核心利益，红蜻蜓最终决定，所有在线交易的表现都应该属于商店。
例如，一家商店在线销售10万台，线下销售20万台。那么它一天的表现是30万。
例如，对于购物指南，每次网上交易都会获得相应的佣金。
例如，管理者更关注KPI，所以将这一部分放在他们的KPI中。
如果我们解决了利益分配问题，这件事就会顺利推进。
—三—
私域的布局和网店的开设实际上对红蜻蜓有着更深远的影响。这种影响体现在两个方面。
1）提高回购利率。
优赞创始人白鸦，我总结了“私域三角”模式，这也是私域运营最关键的三个指标。它们是私域的产权、单一客户价值和客户推荐率。
单个客户价值度是单个客户在整个生命周期内的总价值和客户的重复购买率。这也是我们所说的回购利率。
红蜻蜓的同学们说，红蜻蜓每年大约有670万名新成员，但在第二年产生回购的成员中不到20%。
为什么？为什么大多数会员不来消费？
除了鞋业本身的性质。非常重要的一点是，在会员离开商店后，离开商店后不会有更多的行为，与用户也没有很强的关系。
最多在节假日或商店有大型促销活动时发短信。但是短信和用户之间的互动是有限的。
我们说私域管理人与人之间的关系。那么，最有效的方法是什么？
导购员与顾客一对一沟通，与用户建立关系，与用户交朋友。通过运营商与人之间的关系，用户可以理解、信任甚至偏爱红蜻蜓。
具体方式可以多种多样。例如，定期推出新产品。例如，有吸引力的包装。例如，通过优赞分销市场补充商品的能力。
但出发点应该是让用户受益，与用户交朋友，为用户提供更便捷的服务和更好的产品。回购利率是解决问题和提供服务的结果。
2）振兴成员。
疫情过后，红蜻蜓关闭了一些经营不善的商店。
但在所有关闭的商店里都有数十万活跃的会员。这些会员每年都会去商店。
然而，由于商店关闭，这些成员周围3到5公里甚至10公里内没有红蜻蜓商店。因此，这些人不能去商店消费，这相当于红蜻蜓失去了这部分活跃成员。
红蜻蜓的同学们说，每年可能会损失数千万场演出。
怎么办？振兴成员。
因此，通过网上商城，结合企业微信联系这些成员。
然后，通过优赞商城强大的背景，重振这些会员的积分和平衡，最终将这些会员沉淀到活跃的私域池中。
临终遗言
我们说私域有三个非常重要的指标。“私有化、回购率、转让引入”。
第一步是私有化，将公共领域的水引入私域，并建立自己的流动池。
红蜻蜓通过离线代码扫描积累了近1000万会员。这些成员是红蜻蜓，他为自己钻了一口井。
第二步是回购利率。私有化的目的是利用回购率来稀释日益昂贵的初始客户获取成本。
与优赞商城合作，利用各种运营工具，让私域的水流动起来，让会员焕发活力，提高回购率。
第三步是开始介绍。转移介绍的前提是管理好人之间的关系。
首先，让每一位参与者认识到私域布局和数字化转型的重要性。
然后，通过规范动作，统一打法，私域就能很好地运作。
最后，我们应该平衡各方的利益，比如导购员、店长和管理层。
祝福你和红蜻蜓。
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