这篇文章很长，里面都是干货。建议读者仔细阅读并仔细思考。
就创业者而言，他们都希望自己成立的公司能够有持久的基础。
为此，他们将学习一系列战略管理模式，或模仿当前流行的管理模式，不懈努力。
但在实际应用方面，它仍然很难实现。
最后，不可避免地会陷入模仿他人的境地。
企业生命周期理论创始人伊查克爱迪思企业发展与成长的动态轨迹分为四个阶段：发展、成长、成熟和衰落。
本文旨在详细解释以下问题：企业在成立初期应该如何定位其产品或服务？在成长期，企业如何实现规模化经营？在成熟期，企业如何成为行业领导者？在经济衰退中，企业应该如何改变轨道，或者在原有轨道上找到突破，实现新的增长？
民营企业大规模发展才40多年。
不言而喻华为。
华为30多年的成长史，也是中国高科技产业的发展史。
邓斌《华为管理之道》之后，再次集中注意力《华为成长之路》。如果《华为管理之道》它是华为管理领域的一颗璀璨之星。36个高频词指出了华为管理的本质。
所以《华为成长之路》这是华为在30多年重要转折期的选择和突破。
向前一步可能有一丝活力，向后一步则是深渊。
本书以时间为轴心，沿着华为的成长路径，分析了高科技企业在整个生命周期中经历的四个阶段：产品定位期（聚焦于“制造”）、市场复制期（聚焦于“做大”），管理标准化期（聚焦“变强”）和生态联动期（聚焦“变长”），恢复了华为成长阶段的22个关键事件。
01
创业文化1987年至1994年，华为处于产品定位期，“生存”是关键词。
为了生存，华为专注于自己的目标，忍辱负重，坚忍不拔。
在这一时期，企业没有规模优势，也不是谈论企业战略的时候。
生存与否取决于产品是否能满足顾客的需求。
这个产品不起作用。一切都归零。
华为成立于1987年，目前正处于通信行业发展的黄金阶段。
当时，进入中国的世界通信设备企业都是“百年老店”。
停留富士通、爱立信、西门子、北电诺基亚在这些巨头面前，刚刚进入通信市场的华为就像一只蚂蚁。如果不小心，它就会死。
此时此刻，华为来自中国产品、资金和人才以及其他三个方面。
1.从代理销售到自主研发
华为早期做代理业务时，市场竞争激烈。没有自己的品牌和核心产品，企业处于底层，随时会被同质企业所取代。
华为自主研发的C&C08数字程控交换机自1993年推出以来，以高质量、高可靠性赢得了客户的信任和支持。它直到2018年才退出市场。
这个转换，可以说，它是华为后续产品的基石，为华为创造了巨大的利润。
2.员工持股计划
为了开发产品，华为需要巨额研发资金。
然而，在这个时候，很难从外部融资。华为通过“债转股”将拖欠员工的工资和奖金转换为内部股份，通过“内部融资”突破了这一问题。
这种方法逐渐演变为鼓励优秀的员工持股计划。
3.在世界各地寻找人才
人是企业发展的动力，是企业发展不可分割的话题。
企业不仅要发现人才，还要留住人才，使人才得以利用。
为此，华为在北京、西安、成都、武汉等地与凤凰建立了巢穴苏州、杭州、南京、上海等地相继成立了科研院所。
后来，学院走向海外，吸引了海外人才。
02
狼文化华为已经将局面从0打开到1，接着是攻击和扩张，形成规模。
文化也随着企业发展的步伐而变化。
从1994年到1998年，华为处于市场复制期。
业界所熟知的“狼文化”是这一时期华为的关键词。
所有这些都来自任正非给团队的一个梦想是：“10年后，华为将占据世界通信行业的三分之一。”
狼的性文化是敏感、团队合作和不屈不挠的。
在狼文化的推动下，华为发生了几件关键事件：市场营销部集体辞职并起草了《华为公司基本法》，引入资格认证制度。
1995年下半年，华为出现了负责市场的林立的迹象孙亚芳为此，提出了“市场部集体辞职”的解决方案。
大多数在市场上有能力的人都有突出的能力和强烈的个性，但这些人往往容易为自己的成就感到自豪，难以遵守纪律。
“市场部集体辞职”使“干部上下”成为可能，形成“一将当兵，一将不当兵”和“干部服从连队统一调度”的用人原则。
1996年，《华为公司基本法起草提纲》它刚刚开始成形。
《基本法》1.0版的命题和结构德鲁克回答有前途的企业、高效的工作和员工的成就感这三个命题。
虽然这三个主张很明确，但它们对华为来说是浮华的。
如果这种管理结构或战略模式不能与企业相适应，而企业不知道如何在这种结构下工作，那么最好的理论就需要放弃。
然后黄卫伟根据华为的实际情况，教授起草了更符合华为发展的2.0版。
这个版本还回答了三个问题：华为过去为什么成功？在成功的关键要素中，哪些能够持续帮助华为成功，哪些已经成为持续成功的障碍？华为未来的成功取决于什么？
通过批判过去、总结、提炼和升华，华为在继承的基础上谈论未来的发展，成为一支高效的团队抢夺市场的先驱，为华为迅速扩大市场份额、形成规模奠定了基础。
经过反复打磨和参考《孙子兵法》结构，《华为公司基本法》从“道”开始，它涵盖了公司的宗旨、基本业务政策、基本组织政策和基本职能人力资源政策、《基本法》的基本管制政策、继承人和修正案。
两年后，《华为公司基本法》正式颁布后，华为开始进入一个新的管理阶段。
03
规范文化从1998年到2011年，华为处于管理标准化阶段。
第二阶段规模扩张后，原有的管理模式不再适用。华为迫切需要找到一种新的管理模式来应对当前的发展。
职业化、标准化、国际化、强化是这一时期的关键词。
众所周知，华为的“遵义会议”是向IBM和研发系统学习，甚至是在美国制裁华为后出现在人们视野中的芯片子公司海思这一切都发生在这一时期。
没有规则，没有界限。
华为建立了从客户到客户的端到端流程，使所有成功从偶然到不可避免。
在这个时期，最需要跨越的是人性。
任正非曾经说过：“领导一个组织是基于人性和时空的变化，警惕无序和变化。”
1998年，任正非决定向IBM学习，采用“切脚适鞋”和“先硬后优化再固化”的方法，建立并实施管理体系建设。
在这个过程中，任正非要求采用“精确复制”战略，尽可能忠实地在公司内部复制行业最佳实践和系统。
例如，华为内部员工办公平台W3的名称来自IBM。
在此期间，华为不仅对内部管理体系进行了规范化管理，还强调了合规管理。
2003年，思科正式起诉华为以及华为的美国分公司，要求其停止侵犯思科的知识产权，并索赔100亿美元。
在企业发展过程中，知识产权是一个容易被忽视的领域。
思科一案最终和解，但也给华为敲响了警钟。
为此，华为启动了知识产权保护战略。华为在保护自身知识产权的同时，也尽量避免侵犯他人的知识产权。
标准化管理是人的法则，它不仅可以减少不必要的流程，提高效率，还可以避免非标准流程和制度带来的风险。
04
生态文化通过规范化管理，华为从2011年开始进入生态联动期。
今天的华为正以更加开放的心态迎接世界的变化，以可持续发展、合作共赢的模式搭建平台，推动企业发展。
在此期间，华为实现了运营商业务（B2b企业业务（B2B模式）和消费者业务（B2C模式）“三驾马车”携手并起轮值首席执行官该系统成立于2012年实验室，现已发布《华为公司人力资源管理纲要2.0》，建立云计算和人工智能背景。
进入生态联动期的企业志向不是“做”和“做大”，也不是“做强”，而是“做久”。
企业通过构建生态管理观、重塑文化组织观、引进1%的人才实现生态联动。
2019年，美国将华为列入“实体名单”，华为遭遇了前所未有的危机。
危机既有危险，也有机遇。
通过这场战役，华为的内部凝聚力更强，更有决心进一步开放合作、合作共生，用生态联动来抗击封锁。
华为是中国高科技产业的代表，尤其是在芯片领域，它通过科技促进国家的复兴。
华为的生态联动愿景不仅限于国内，还包括全球。
人们拾柴火，烈焰熊熊，许多溪流汇入大海。
今天的企业要想长青，就离不开联动生态和协同共生。
2018年，华为将其使命愿景从“丰富人们的沟通和生活”升级为“将数字世界带入每个人、每个家庭和每个组织，构建万物互联的智能世界”。
从产品战略转向生态战略是华为未来可持续发展的必由之路。
05
写在最后华为的发展道路建立了自己的“道”。
向别人学习很重要。更重要的是在不同阶段建立适当的管理模式。
我们学习管理学是为了学习优秀企业和优秀管理者的思维方式，而不是不顾实际和大局照搬应用。
合理的遵从性和根据时间找到合适的解决方案是学习管理的方法。
通读《华为成长之路》这本书不是为了了解华为的历史和现状，而是为了了解华为是如何走到今天的。
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