华为作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，在管理创新方面也走在了前列，在管理理论上贡献了轮值CEO制度。华为的轮值CEO/董事长制度是一种比较独特的公司管理和育人用人制度，是企业民主治理的一种创新模式。它在强调对人才的重视以及人才的使用方面，给我们带来了一定的思考和启发。

文/陈焕钺

华为官网3月31日消息，根据公司轮值董事长制度，2022年4月1日至2022年9月30日期间，由胡厚崑先生当值轮值董事长（目前，华为的轮值董事长为徐直军、胡厚崑和孟晚舟）。华为公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司的最高领袖，轮值期为六个月。

华为的轮值董事长也叫作轮值CEO。轮值CEO起源于华为公司的一种特殊企业文化，是国内极具特色的创新管理机制。谈到它的起因，任正非说：“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。”“授权一群聪明人做轮值的CEO，让他们在一定的边界内，有权利面对多变世界做出决策，这就是轮值CEO制度。”

说起轮值的作用，2020年3月24日在接受香港《南华早报》采访时，任正非主要说了三点：一、让公司长期保持新鲜感；二、保持干部的稳定性；三、下台后，轮值董事长需要为再次上台充电。

华为的轮值制度实际上是一种比较独特的公司管理和育人用人制度，是企业民主治理的一种创新模式，强调对人才的重视和使用，可以带给我们一定的启迪。

首先，公司要保持干部（员工）的稳定性。

任正非之所以强调干部的稳定性，是因为他深知“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。保持干部的稳定性，主要是保持中高层干部的稳定性。中高层干部的重要性不言而喻，如果将公司最高层比作大脑，将基层人员比作腿脚，中高层就是一个人的腰。如果人的腰没有力，头部就支撑不起来，腿脚也带动不起来。任正非认为，轮值机制最主要的作用就是保护（中高层）干部。比如，如果轮值董事长对某个中高层干部印象不好，不可能一上来就把他换掉，而要经过集体讨论，因为公司还有两个轮值（非当值）、四个常董，还有董事会成员、董事长，他们都牵制着干部的使用。

所以即使轮值董事长作为最高领导，大权在手，可以管很多人，但他的头上也有紧箍咒，那就是公司的制度。轮值董事长行使权力并不是天马行空的，会受到制度的约束，他的权力是关在笼子里的。华为的轮值是在华为公司的制度规则下运行的，轮值董事长也必须在公司的制度规则下行事，不能为所欲为。这在客观上对干部（员工）起到了一定的保护作用。

换个角度来看，如果当值轮值董事长对某个干部（员工）看不惯，对他的使用欠缺公允，干部受到不公正对待的时间也不会太长，他也不会害怕最高领导（当值轮值董事长），不会认为领导不喜欢他有多大关系，领导最多“折腾”他半年，六个月之后，领导就下台了。而员工呢，则可以用工作结果来证明他是好的，他要证明给领导看，在他这个领导的手下没有干好，那不是他员工的问题，他会在下一个领导的手下干出好成绩。

这就使得优秀干部（员工）能在不同的轮值董事长的领导下，持续在岗工作，所以华为公司不存在大规模的高级干部（高级专家）或优秀人才流失的问题，继承性很好，干部的稳定性也非常强。这在很大程度上保证了华为公司运转的一致性和统一性，使公司可以持续稳定地发展。

对于一个公司来说，干部（员工）的稳定、公司发展的一致性，其重要性毋庸赘言。

其次，不在位时要时时为上位做好准备。

以华为公司来看，轮值期结束后，前轮值董事长并不退出核心层，这样可以避免一朝天子一朝臣；而且即使他不再是当值轮值董事长，也有权利和义务协助做好公司高层的管理工作，并对当值轮值董事长起辅助和制约作用。

当然，轮值董事长下台之后，还有一个更重要的工作——要去充电，为未来再次上台做好准备。对外，他必须满世界去跑，了解市场环境和产品信息，对于公司业务的生存空间和成长机会要有清醒认识；对内，因为他也是高级领导，所以要参与多方面的指导工作，到各个部门去座谈，进行充分的调研，要准备好改革的文件，对于公司改进的方案要成竹在胸。他的管理，在他上台之前就开始酝酿了，而并不是上台之后才开始的。

这个充电的过程，必须在他下次上台之前就完成，因为他上台了就没有时间再充电了，上台之后就是一个“放电”的过程，他需要当机立断，大胆地去实现他的想法，把他的能量和智慧，这一年中的所思所想，在这有限的六个月之内，毫无保留地释放出来，变成可以一步步落实的行动，转化为公司的成果。

这里更深一层的意思是，每个人都必须以主人翁的精神来对待自己的工作，对待公司的事情。在其位时，谋其政；不在其位时，想其事。这就要求每个人都必须努力地充实自己，随时做好上位的准备。

再次，企业为了找到合适的人选，要允许试错。

华为对人才的定义是：全面的、适应能力强、综合素质高的人才，而不是我们通常意义上所说的专才。它的这种轮值对于个人来说是一种能力的全面提升，为最高层人才的培养和价值创造提供了土壤。因为相较于单一的董事长体系，不同的领导者轮流带队，既可以避免个体领导者缺乏远见，避免企业偏离战略方向，也能帮助企业培养具有相同价值观的下一代领导者，使高层机制运转保持合理的循环。对于华为公司来说，这种轮值制度一个更重要的作用就是遴选未来的董事长。通过不断的轮值执事，轮值董事长的能力不断得到锻炼，素质得到全面提升，未来类似任正非的人可能就会在这几个轮值董事长中间产生。

如果华为通过轮值制度找到了合适的接班人，轮值制度的历史使命也许会暂告一段落，这对华为、对任正非而言则为幸事；对中国企业而言，这也是实业界对管理理论的一大贡献，至少在管理创新方面，华为公司走在了前列。

即使华为没有通过轮值制度找到合适的接班人，正如任正非所说，“不成功则为后人探路，我们也无愧无悔。我们不要百般地挑剔轮值CEO制度，宽容是他们成功的力量”。

对于很多公司来说，在招人时并非一上来就能找到最合适的人选，往往是以一百分的标准，招到的只是七八十分的人。怎么办？那只能是一边使用他一边培养他、提升他，他做得不好，甚至犯错，也要宽容他，给他试错的机会和成长的空间。等到他慢慢成长起来之后，达到九十分，就可以视作公司的优秀人才了。

轮值CEO/董事长是华为目前所处发展阶段的产物，但不一定会成为一项长期使用的制度。对此，任正非曾说：“CEO轮值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。”