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25岁的年纪，很多人还只是刚刚跨出校门两年的职场菜鸟。但此时的林金文，已然升任为戴姆勒中国地区的总监级员工。甚至到今天，他的这个记录都没有被人打破。

随后又是没几年的时间，林金文更是以火箭般的速度蹿升，很快又成为长久汽车的CEO。

年纪轻轻的林金文就这样顺利实现了很多人梦寐以求的“人生巅峰”，而他并没有被这一切所束缚。

目光敏锐的他发现，汽车市场的格局正发生的微妙的变化，首先是制造商市场增量放缓，其次经销商市场的整体下滑。

而这样的问题，在行业重资产模式下，却很难得到改观。

要如何才能改变这个问题？这个问号开始不断地萦绕在林金文的心中。

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“我成为了那个100%扛着企业的生死压力的人”

在这个时候，果断的林金文勇敢地放弃了大公司的CEO光环，投向了创业的浪潮。

2015年初，他创办了乐车邦。他的身份也随之再次更新，变为乐车邦创始人兼CEO。

△乐车邦创始人兼CEO林金文

“以前作为职业经理人，我可以不用100%扛着企业的生死压力，但是创办乐车邦后，会变得完全不同。作为创业者，生死压力我必须100%扛着。”林金文在接受《汽车服务世界》专访时如是说。

这样的变化在林金文身上也的确明显地表现出来。

不知是巧合还是老天爷的有意考验，林金文创办乐车邦不久后，迎接他的便是2015年下半年开始的资本寒冬。

此时的林金文犹如感觉泰山压顶一般，账面上的资金一天天的减少，可没有任何投资机构对市场有投资的想法。

“我大概有三个月的时间，每天只能睡3个小时。”

是金子总会发光。挺到2016年上半年，乐车邦在二十来天的时间内，连续完成了A轮和A+轮的两轮融资，金额达到1.8亿。而且，他们更成为2016年上半年车后市场中唯一成功融资的企业。

除了钱的问题外，在林金文看来，团队和战略层面，是另外两个需要他们不断完善和解决的问题。

“对于创业公司试错的观点，我其实是不太认同的。创业公司不同于成熟大公司，你没有资源、资本甚至时间让你试错，比如模式和发展道路等。可能在你试错的时候，你就已经错失了未来的机会。当然，一些小错误是可以的。”

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“我们的汽车售后服务电商已经实现了正向现金流”

乐车邦的整个体系内，主要包含三大板块，即4S店汽车售后服务电商、4S店托管以及4S店B2B零部件交易。

林金文表示，在乐车邦的三大板块中，最基础和核心的部分是4S店汽车售后服务电商。

4S店维修保养的显著特点是，每天会有三到四个小时的繁忙时段，但会有一半以上的相对空闲的时间。而乐车邦的4S店汽车售后服务电商就是利用其中的空闲时间。

林金文他们的做法就是整合4S店的闲置维修工位，为用户提供高性价比的维修服务。在这里，车主既可以享受标准化的维修保养流程，同时也能满足他们对原厂件和国际大牌件的需求。

更为重要的是，通过乐车邦的4S店汽车售后服务电商，4S店是以接近修理厂的价格去服务车主的。

这样一种价格上的降下来，一方面源于乐车邦对4S店闲时资源的有效整合，让车主最终能以7到7.5折的价格去获取4S店的维修服务；另一方面，由于乐车邦大批量的配件采购，使得他们的配件销售价格相较于快修店具有成本优势。

“这块是我们整个乐车邦大厦的基础，其他的都是建立在这个地基上的产物。而且，我们的汽车售后服务电商从2017年下半年已经实现了正向现金流。可以说，这在所有互联网创业公司当中都是非常少见的。”

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“4S店可以用新零售的方式去加以改造”

在林金文看来，乐车邦的整合4S店资源的模式能够走得通，是源于他们对4S店大趋势的预判。

他对4S店的观点是，未来中国会有6000到8000家的4S店被淘汰。

“4S店其实是过度竞争的。未来的4S店要进化后，才能继续生存下去。一种形式是成为百强汽车集团的一员；一种是具有良好品牌效应、拥有数量较大用户，同时具备经营特色的小型4S店。如果这两方面4S店都没有，成为我们这样的平台的一份子，4S店在未来也可以很好生存下去。”

目前，乐车邦整合的4S店资源已接近4000家。而他们整合的手段包括合作方式和托管模式。现在的4000家中，合作的4S店有3800家，托管的4S店数量为120家。

而在林金文的规划设想中，未来在整合资源的过程中，他们将发力托管。为此，他们已经启动了切实的动作。2月5日，乐车邦正式对外宣布，已成功全资收购人和岛。

人和岛是中国汽车领域中最早发展4S店托管的领航者，也是4S店投资人和管理者的最大社交平台，收购它，林金文认为这让乐车邦非但快速拥有了发展托管的目标4S店流量入口，同时，人和岛托管板块成熟的管理体系、信息系统、人才培养基地等，在林金文看来，都将夯实和加速乐车邦去发展托管所需的所有资源基础。

“4S店托管是我们的三大支柱之一，我们是一定要加速放大这一板块的。一方面，托管带来的更高控制力，能给予我们的在线以充分的支撑；另一方面，我们认为现在的4S店还是非常传统的，但是他们其实是可以用新零售的方式去加以改造，进而产生更高的效率和更好的价值的。”

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“我们的本质是4S店闲置资源的整合者”

“近两年，汽车后市场中很多洗车类和保养类的APP相继出局。这其实并不意外，因为归根到底，他们都是不符合商业逻辑的。”

林金文眼中，乐车邦和这些企业是完全不同的。在他看来，行业产能极度过剩，利用率仅25%，这些企业仍大面积的投资硬件和资产，更加剧了产能闲置的问题，大幅度降低了行业经营效率，让别人日子难过的同时也让自己陷入困境。

而乐车邦却有着本质的区别。他们是充分利用4S店的闲置资源，将它回收利用并二次整合，这种做法能让跟乐车邦相关的整个产业链发生巨大化学反应。

“我们将4S店的闲置维修工位加以利用，既可以增加4S店的营收，同时又让车主以接近快修店的价格去享受高品质的4S店服务，我们自己在其中也有利润可取。可以说，这对整个上下游都是一件极具意义和价值的事情。”

林金文强调，烧钱的做法其实是没有明天的。可能的确有少部分企业烧出了一定的用户，但更多的企业是烧不出的。客户早期只是由于补贴或免费而来，等无利可图时客户是会消失的，因为你没能给用户创造出核心的价值。

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“4S店仅靠自身实力去实现互联网+转型是一个伪命题”

林金文表示，4S店是没有能力和资金去做互联网+的。互联网思维和基因、产品的设计能力、开发能力、传播能力、全国性供应链资源整合能力、高额的前期投入，这些都是4S店所不具备。

林金文对4S店的互联网+的思考是，一个单独的第三方去整合好所有的资源，包括用户流量、供应链体系、智能化信息系统、完善管理体系等，然后4S店去加入到这个第三方所构建的系统中，去实现自己的互联网+。

而乐车邦现在做的就是这样的第三方角色。

“我们赋予4S店将线下的经营传递到线上去，实现线上和线下的联动。线上的部分由我们来实现，线下的部分由4S店去完成。这种办法是最现实和可靠的。”

林金文表示，对于维保来说，线上具有多重价值。首先是引流的作用；其次它可以给到车主消费提供了便利性；最后就是它具备的大规模地整合行业最好资源的能力，使它能为车主真正地提供所需的各方面服务。

“当然，线上流量成本的日渐趋高，也是一个不争的事实。因此，乐车邦也开始往线下发展，去做托管。但是我们毕竟已经有了三年的积累，用户数达到了1400万。所以，我们并不十分担心。而且，我们的用户增长近48%是源于老客户介绍。我们也在各种线上线下媒介大面积做推广，这其实也是我们客户来源的有力渠道。”采访的最后，林金文说道。

写在最后：

采访中，林金文说道，他们要在2018年将服务网络扩展至180个城市，合作4S店数量增至7000家。而到2019年，更是要完成250个城市的覆盖和10000家合作4S店的目标。

而除此之外，他们同时会在合适的时机，将4S店的全产业链逐渐搬到线上，比如新车、金融、保险等等。

可以说，乐车邦走得很超前。因为在他们之前，还鲜少有人能整合这么庞大的4S店资源。

但是，也正是因为模式的创新和落地，让乐车邦走得即快又稳。

因为林金文他们要做的是全面赋能4S店，让他们有机会享受到如同大型汽车集团的生存待遇，比如流量、零部件以及金融保险等多方面的强有力支撑。

能带来这样的价值和利益，可能任谁也无法视而不见。

我们期待着一直以传统方式经营着的4S店，能在像乐车邦这样的企业的助推下，迎来4S店的新格局和新面貌。

这一天，或许并不遥远。