亚马逊电影票(亚马逊要进军电影院了？)

李思诚

2022-04-20 13:55:33

去年10月，我去Santana Row的电影院看《银翼杀手》首映，出来的时候坐在车子里想：“估计，以后电影院要被亚马逊给收了。”

美国人的室内娱乐很简单，去电影院看电影是必选项。但尽管如此，北美影院票房销售一路下滑：2002年，共销售电影票15.7亿张；到了2017年，12.4亿张。换句话说：2017年北美市场创下了自1992年以来在影院票房销售总票数方面的最低水平。

而这两年非常吸睛的亚马逊，最早的时候是个网络书商，之后，神奇地开出了物理书店；等到网上售卖类目扩张到食品，它又花了137个亿美金收购”全食超市“。

顺着这个逻辑走下去，现在它在流媒体和原创电影方面与美国最大流媒体公司Netflix竞争，拿下电影院，似乎是顺理成章的事，毕竟亚马逊那么相信——”互联网的未来，在于数字产品与物理产品的融合”。

但这件事在之后的日子里没有发生。在这之后的日子里，发生了另一件大事。

一个科技界和电影界交融的怪胎横空出世，不仅在电影市场兴风作浪，还在二级市场创造出“过山车”般的股票奇观。

这个怪胎是谁呢？——“MoviePass”。美国是一个很喜欢订阅也就是会员模式的市场。而MoviePass说：只要你每月缴纳9.95美金，你就可以去电影院无限制看电影。这相当于是把美国最大流媒体公司Netflix的业务模式，搬到了线下影院。

美国电影票平均多少钱一张？$9.33。所以MoviePass的订阅用户在很短时间内得到了爆发式增长：如下图，从去年8月中旬的2万会员，一下子暴增到了今年6月的300万订阅用户。

这也让美国市场上像AMC这样的影院公司非常不舒服。注意啊：2012年9月的时候AMC已经被中国的万达集团收购，而AMC现在是美国最大也是全球最大的影院运营商。

MoviePass是谁？

那么MoviePass是谁家的孩子呢？

我们先来看一下历史：MoviePass创建于2011年的纽约，投资者包括有像True Ventures、AOL Ventures这样的传统科技投资机构。一开始，它还不那么具有攻击性，每月限制看2-3部电影。2012年，它被科技媒体BI评为“2012最具破坏性的25款应用之一”，但那个时候的MoviePass，其实并没有多少人知道它。

悄无声息地过了五年，MoviePass换了一个CEO，名叫米奇.洛伊。

这个人曾是Netflix的高管，和Netflix创始人一样深入思考过行业。Netflix的创始人德.哈斯廷斯说过一句话：HBO不是Netflix的竞争对手，人类的睡眠才是。而米奇.洛伊也认为：Netflix这样的流媒体不是人们减少去电影院的真凶，人们其实一直都想“更频繁地”去电影院，问题在于成本，电影院高昂的成本，导致电影价格一直在涨，这阻止了事情发生。

为此，他设计出一个基于地理位置和每月看多少电影的分层定价模型——这个时候，“无限制”看电影的产品线已经出现，其它方面，则复杂得一塌糊涂。

比如第一梯队市场，被设计成每月$15（2部电影）、$22（3部电影）、$40（无限制看）；二三梯队市场则又不同；甚至某些地区，出现了每月$99的定价，这类用户可以同时看IMAX电影或3D电影。

但是不能怪米奇.洛伊为什么把事情搞得这么复杂。

这里透露一个秘密：美国的滴滴们其实正在测试一个新商业模式，也就是“订阅”模式，因为打车软件公司普遍存在一个问题，即很容易被替代，一旦某个App搞优惠，用户们就狂奔过去了，司机和用户都有很多选择，公司也就很难专心做利润。

为了打破这个魔咒，Lyft开始在美国小规模地尝试订阅模式。

但是这个定价问题真的很难啊，Lyft也搞出了复杂的分层定价模型。因为不像Spotify，后者也做订阅，但它是一个音乐软件，是数字产品，这意味：它可以把调整后的成本做到很小很小，小到几乎可以忽略不计，但是Lyft和MoviePass都有真正的物理成本。这就好比福特造车，造第一辆车的时候需要花更多钱，因为必须投资设计和测试，但之后的每辆车，仍需要一定材料和劳动量，只不过，造第10辆车和第1000辆车的成本一样而已。所以对Lyft或者MoviePass来说，最难的一个问题就是：如何能够保证这个定价体系可以让公司既不破产，又能够让用户感到价格合理呢？

就这样经过调整，MoviePass的会员数歪歪扭扭冲过了两万。

转折点

但MoviePass真正获得生命，是在它更换了大股东后开始的。

去年8月，MoviePass把自己的主要股份卖给了一个公司：Helios&Matheson。这是一家上市公司，专门针对电影行业做数据分析。

MoviePass随即宣布激进的定价策略：用户每月缴纳9.95美金可以无限制看电影。

大股东进一步解释：我们的赚钱方式已变。希望扩大用户基数，然后，分析用户的行为习惯，然后，用这些数据去为广告主服务。

换句话说：MoviePass突然变成了谷歌这样的商业模式。而新大股东话音一落，MoviePass的官网就瘫了，因为冲进来的流量太大。

亚马逊电影

一点不夸张说：去年八月，整个美国电影市场为MoviePass发狂。《华尔街日报》记载过一个故事：一位69岁的老人，原来每年去电影院的次数平均一次都不到，但自从去年8月知道这个东西，开始着了魔似地往电影院跑，到今年6月，他已经看了136部电影。

而MoviePass的会员数也像打了“鸡血”式地往上冲：两个月后，会员数达到60万；四个月后，达到100万；今年2月，达到200万，MoviePass顺便一鼓作气，把价格降到$7.95；3月，再降到$6.95。到了今年6月，它发新闻稿说：会员数已经超过300万。

MoviePass崛起，被称为“美国市场上最具消费者价值的公司”

伴随着这一切，是它母公司Helios&Matheson跌宕起伏的股票。

说起来真是好笑：一些MoviePass用户因为这个应用程序每个月省了几十美金看电影的钱，却也因为它丢了上万美金的投资。有个用户还被登上了报纸，他说他判断MoviePass是继Netflix之后的“下一个大东西”，可谁能想到呢：这个投资就是一部恐怖大片。下面是Helios&Matheson的股价情况：

有个时间段，MoviePass母公司Helios&Matheson的股价暴跌93%。

大战AMC和经济模型

在MoviePass的故事里，有一个角色叫——AMC。

AMC是美国最大也是全球最大的影院连锁集团

它是MoviePass签下的第一个影院公司，但当MoviePass大幅降价后，两者就开始了撕逼大战。为什么呢？

因为——MoviePass的会员，其实对在哪里看电影没有忠诚度，如果能够享受MoviePass的权益，他们乐于开远一点的车去MoviePass签约的影院看电影。这表明：MoviePass可以对产业链产生更大控制力，比如控制用户远离AMC影院（或其它影院）等。

而MoviePass也因此一直施压：希望AMC能给它每张票3美金的优惠，以及20%的由它会员带来的收入分成。

好。后台大部分都是创业者。现在，我们来算一笔账：

MoviePass目前用户数是300万，去年，北美市场共卖出电影票13亿张。那么，假设300万人，每人一年看20部电影，也只有6000万张票。而6000万占13亿的多少比例呢？

MoviePass显然还没有达到可以让影院公司作出重大让步的程度。换句话说：它的影响力还不够。结果是：AMC不仅没有答应它的要求，今年6月，AMC甚至干脆直接推出了自己的订阅服务：

用户只需要每个月缴纳$19.95，就可以一周内在它的连锁影院看三部电影（包括IMAX和3D电影）。另外它还提供“吃”方面的福利，比如赠送大爆米花续杯、免费升级爆米花和饮料尺寸、每年生日收到礼物等等。

这里还发生过的一个插曲是：

AMC向公众大声疾呼：MoviePass居心不良，有可能摧毁高质量的影院公司，进而因无法产生足够收入，而摧毁好电影，因为制作商都没钱了。

但MoviePass认为，它其实是在拯救这个衰退的行业。为说明它对AMC的贡献，今年1月，它公布了一些数据，如下：

它说：参考AMC去年一季度的财务情况，MoviePass的贡献，已经占到AMC的Operating Income的近62%，相当于总利润里的3440万美元。按此计算，它带来的年毛利润贡献将超过1.35亿美金——这还不包括，它的会员们在AMC影院里购买爆米花、可口可乐啊等，除电影票外其它东西产生的收入。

可是这番财务计算立刻被笑话了。

细心的财务分析师指出：它说的Operating Income，不是AMC的“总收入”，而是“运营利润”（Operating Income，也被描述成Operating Profit，需要扣除成本）。去年一季度AMC的Operating Income是$5540万，所以$3440万能占到其中约62%，但是AMC去年一季度的总收入是$8.173个亿，MoviePass实际上对AMC的收入贡献只有4.2%。

经济模型

需要注意的是：MoviePass改变商业模式，大幅降低价格门槛，但它此时的经济模型，其实是被设计成了“亏损经营”。换句话说：它一直都在帮它的会员们贴钱给影院公司。而谁在给它供血呢？

大股东Helios&Matheson。

Helios&Matheson不断给MoviePass注资，很快持股比例就达到了91.8%。它曾经称：他们能产生其他收入流，比如广告，比如向电影制片公司出售数据，比如制作自己的电影等。过去，MoviePass也曾向会员发送促销电子邮件，并为一些电影发布通知等。米奇.洛维自己还有过计算：如果今年底，MoviePass的会员数能够超过500万，那么公司现金流就将由负转正。

但这一切还没发生，宏大梦想没钱支撑了。

Helios&Matheson发布的二季度财报显示：巨额亏损。季度亏损，从去年同期的不到$300万，猛增到了$1.266亿。另外，二季度共烧掉超过$2.19亿的钱（相当于每月烧$7300万，是5月时候被披露数字的三倍多）。

如果按这个燃烧率下去，MoviePass两个月内会用完所有钱。

甚至因为没钱，7月底它的服务突然中断，母公司又紧急向对冲基金借了$500万，逃过鬼门关。8月15日消息，MoviePass宣布把会员无限制看电影权利，改为一个月最多只能看三部电影。

亚马逊入场？

就在这个时间档口，亚马逊被Bloomberg曝出：它正在谈判收购地标剧院。

而亚马逊是谁呢？

亚马逊在美国以做“会员制”著称。今年4月，贝佐斯第一次公布了亚马逊的会员数：全球已有超过1亿人次的亚马逊会员（大部分在美国地区）。而据华尔街分析师们的分析：亚马逊会员在美国家庭里的渗透率已经达到40%-60%，而且比较多集中在高收入家庭。

我们再来看一些更为隐秘和有趣的信息：

1，经常去看影院看电影的那帮人，其实和亚马逊的会员人群重合率不高。如果你不信，可以问问周围的人。

2，与亚马逊开出的书店、收购的“全食超市”一样，地标剧院明显有亚马逊数字产品的对应关系，也就是——亚马逊视频。

3，亚马逊其实从来不是一个以“质量”和“技术”著称的公司，它最厉害的地方，其实是——“规模化”，看看Alexa/Echo是怎么铺货的，就知道了。但是近两年，亚马逊陆续开出了物理书店、收购了美国人最喜欢去的超市。而且其实，全食超市里的东西还偏贵，是美国偏富裕家庭爱去的地方。这显示出了一个迹象，即亚马逊似乎正在“购买”它原价值体系里没有的一些东西，比如能够和消费者直接接触的、（而且是）有质量的市场端。

4，亚马逊收购全食超市后，首先干了哪两件事呢？第一，大幅降低了大部分东西的价格；第二，亚马逊会员可以获得特殊折扣。我给大家看一下我手机里的全食超市App截图（哈哈哈，因为涉及二维码，这里竟然不给放图，大家可以到硅发布的微信公共号找我们）。