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2020年6月15日，佛山警方发布通报:一案外人闯入佛山蓝军生活村一民宅，威胁屋内人员人身安全。佛山警方已抓获5人，受害人何某某安全。
美的集团关伟随后转发了这份通知，感谢警方，并证明网上所说的绑架案并非出自空。
因为这个意外，美的股价17日低开59.09元，收盘价58元，市值缩水过百亿。
事实上，警方通报的内容前一天已经在网上曝光，并指出人质是美的集团创始人何享健。
事件发生地蓝军生活村是美的集团投资开发的豪华住宅区。这里距离美的集团总部只有10分钟的步行路程，很多美的高管都住在里面。
当地人都知道，78岁的何享健退休后一直住在这里。
整件事让人觉得不可思议。一个身价上千亿的超级富豪，家里被歹徒随便入侵。不知道是小区保安有漏洞，还是他太低调，疏于安全防范。
要知道，2019年胡润百富榜中，77岁的何享健家族以1800亿元排名第四，中国制造业首富。
在同一个2019胡润中国民营企业500强榜单中，美的集团以3770亿元的价值排名第九。
何享健，创造了如此大规模的企业，也被称为中国最低调、最慷慨的首富。
退休后，何享健除了每周去总部和管理层开例会，几乎不再过问任何公司事务。
在家的时候就是看看电视，听听粤剧，偶尔打打高尔夫，很少再露面。
因为低调，一个在美国工作了八年的外籍员工离职时唯一的愿望就是“好好看看老板”。
即使是今年，何享健决定再捐100亿元在家乡建一所高水平医院的消息，也只是通过当地政府的公告才为世人所知。
这是继2017年捐赠60亿元成立慈善基金会后，他第二次为家乡建设捐赠巨额资金。
美的集团不仅是行业内的家电龙头企业，还受到黄埔军校经理的表扬。
除了接班人，还有科技创始人、空焦总经理、帅康总裁、顾家家居总裁、欧神诺陶瓷总裁陈家旺、新日执行副总裁段魏震、九牧战略副总裁吴家耀等。，都是美的的职业经理人。
最难得的是，离职的管理者找到了更好的平台，并不是因为对何享健不满。
如今，美的集团高层管理人员超过200人，最小的一个管理着营收超过5亿元的公司。
掌管美的集团和美的地产的方洪波和何恒乐，分别拥有3000亿和1000亿的企业，是最高决策者。
这个突发事件绝对打破了何享健平静的退休生活，但对于经历过无数艰难时刻的他来说，可能只是一件小事。
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1942年，伴随着抗战的硝烟，何享健出生在北滘镇的一个农民家庭。
北滘，原名“白蕉”，早年是佛山沿海的一片沙滩。
“百坝”是指当地蜿蜒曲折的河流和大大小小的池塘。
童年的何享健和同时期的大多数中国人一样，吃不饱，穿不暖。即使解放后，家里仍然很穷。
1955年，13岁的何享健刚上高中，家里穷得要辍学回家种田，这样至少能多挣点工分。
这一年，离老何家不远的另一个贫困村，诞生了一个叫杨国强的男孩。
谁也没想到，两个出生在小北滘镇的普通农民，后来居然在不同的领域创造了上千亿的企业:美的、碧桂园。
好在何享健身体强壮，后来赶上了当地公社工厂招工，成了让人羡慕的工人。
杜高没有毕业对何享健来说是一个遗憾。和很多不识字的同事相比，他多多少少识字，后来调到公社，当了一名乡镇干部。
作为一名乡镇干部，何享健很想让村民吃饱饭，所以想在农闲时组织他们帮扶一些企业。但是当地经济太差，没有人有多余的闲钱雇人。
时间长了，何享健觉得求人不如靠自己，于是想，能不能借助村里的力量，办一个“生产协作组”，帮帮自己。
1968年，26岁的何享健悄悄召集村里20多人，用木板和沥青纸搭建了一个不足30平方米的“合作社生产组”。
大家七拼八凑集资5000多元买了一台二手塑料模具机，专门生产塑料瓶盖，取名“北郊街道办塑料生产集团”。
在当时的计划体制背景下，何享健的做法其实风险很大。
“生产组”是集体经济，但与计划经济无关。作为组织者，他将被拖出去接受批评。
何享健很多事情都顾不上。他认为不管怎样，先让村民吃饱才是最重要的。
好在当时全国各地都有这种情况。每个人都在努力填饱肚子，大多数地方行政部门对此视而不见。
一个塑料瓶盖的利润只有百分之几。为了增加收入，何享健先后增加了胶球、玻璃瓶等业务。可惜都赚的少，只比种地强。
1973年，因为各地生产组普遍反映“吃不饱”，国家有关部门把一些工业订单转包给下面的部分，由各个生产组承担。
苦苦求生的北郊街道办塑料生产队也迎来机遇，承包了一批五金制品项目，成功渡过难关。
两年后，生产集团更名为顺德县北滘公社塑料金属制品厂，成为一家集中企业。
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此时，随着一场浩劫的结束，国内经济逐渐复苏，货运业开始蓬勃发展。
何享健还被调到驻公社当厂长，经常跑来跑去推销产品。
在亲眼见证了市场的巨大变化后，何享健立即带领转型，开始生产橡胶件、制动阀等高附加值的汽车配件产品，并将企业再次更名为北郊公社汽车配件厂。
1977年，配件厂产值24.4万元，利润2.6万元，远远超过其他街道企业。
不管怎么改名，企业还是集权体制，还是要服从当时的计划体制。
1980年，根据顺德工业发展的需要，汽车配件厂转型为国产电风扇品牌，生产配套零部件。
恰在此时，何享健有了“心眼”。在生产期间，他和他的团队悄悄学习并掌握了电风扇的生产技术，进而研制出了第一台“珍珠”牌风扇。
其中一位粉丝还在美国总部，见证了企业从无到有的发展。
被指定改造电风扇生产是上级的安排，但何享健看到了其中的商机。
这个时候中国家庭还不富裕，有“电”的东西都是“奢侈品”，电风扇也算“家用电器”。
但是电风扇生产的门槛并不高，很多电风扇厂家如雨后春笋般遍地开花，导致市场供大于求。
为了推广自己的产品，何享健不得不背着几十斤重的电风扇满世界跑去推销。
此时的“珍珠”电风扇完全是前苏联工业时代的产物。它是全金属的，又笨又重，打开的时候听起来像“lengrand”。
不管多苦多累，何享健出差都舍不得多花钱。累了就找个澡堂休息。饿了就自己舔白糖充饥。
靠着一个简单的给村民找活路的想法，他逐渐打开了粉丝市场。
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1981年，何享健通过公开招标设计，将众多商标名称“珍珠”改为“美丽”，寓意电风扇会带来“美好生活”，通俗易懂。
“美的”风扇有点重，但质量没话说。进入市场后，非常受欢迎。当年为企业带来300多万元的收入，利润超过40万元。
第二年，产值直接翻番，达到600万元。
本来美的继续生产原机型是可以的，但是何享健偶然看到一个香港带回来的塑料风扇，瞬间被刺激到了。
金属风扇不仅体积庞大，而且用料昂贵，使得每把风扇要花费近百元，对于普通家庭来说是一笔不小的开支。
清醒后的何享健立即找人设计了最新的塑料风扇，并斥巨资更换了生产线。
1983年，当整个市场还在卖重金属风扇的时候，美的推出了一系列轻薄廉价的全塑风扇，横扫整个电风扇市场。
随后，国内风扇行业也纷纷推出全塑风扇，美的“先发”优势不复存在。
何享健另辟蹊径，提出“国内不同同行争夺市场，走出国门，打入世界”的思路，全力开拓国外市场。
物美价廉的美的空在海外市场很受欢迎，80年代后期出口量占总营收的80%。
纵观何享健早期的创业历程，可以概括为“眼界决定格局，格局打开思路”。
“在美国，唯一不变的是变化”，这是何享健创业以来一直在说的话。
1984年，42岁的何享健正在默默琢磨一件“秘密武器”。
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这是当时所有中国人都觉得奇怪的空键。
虽然空 tune已经发明了几十年，但是除了高倩的少数家庭和特殊场所，很多人都没有听说过。
何享健之前在香港游玩时接触到空调，他立刻意识到这个“高级小玩意”迟早会取代扇子。
他回来后，开始实施生产空调整计划。
何享健不知道空钥匙怎么做，但他相信“四赏之下必有勇者”。
不肯把钱花在自己身上的何享健，愿意把钱花在别人身上。
早年的风扇研发，美的没有合适的人才，就采用了当时流行的“周日工程师”方式，多次出钱请广州的技术专家来厂指导。
美的以高薪在空调招了很多技术人才，并于1985年推出了第一款窗式空调。
从电风扇到空调制，为美“换枪换鸟”，实现了技术上的质的飞跃。
可还没等何享健高兴，现实就给了他重重的一锤。
那时候中国人刚把蒲扇换成电扇，空调的不错，但是一个要几百块，根本不是一般家庭能承受的。
美的空在市场上的销量惨淡，月销量只有100多台。
由于空调整的生产成本较高，企业经营困难，甚至一度靠员工集资支撑。
好在何享健平时很有威信，员工也很信任他。即使美的遇到这么大的困境，也没有人过多抱怨。
两年多后，美的在顺德政府的支持下，终于拿到了自己的进出口权。没有中间环节，相对出口利润也增加了不少。
俗话说“东方不亮，西方亮。”美的凭借早年卖粉丝打造的口碑和渠道，成功将国内卖不出去的空卖到国外，成为最早出海的中国制造企业之一。
1988年，随着出口业务的快速增长，美的产值突破1亿元，成为顺德十家产值超亿元企业之一，其中出口创汇800多万美元。
今年，21岁的方洪波刚刚从华东师范大学历史系毕业，在湖北十堰的《第二汽车杂志》担任编辑。但枯燥的生活让他向往日新月异的沿海城市。
企业在壮大，何享健心里却有些焦虑。
每天忙碌的应酬，企业产权关系的不清晰，行业对手的步步紧逼，人事管理的繁杂，都让他感到疲惫不堪。
尤其是“特区是姓子还是姓社”的大讨论突然在国内展开，更让他无所适从。
何享健很清楚，如果不率先明确企业的产权，一切努力都将是“为盲人点灯”。
迷茫期的何享健就像雾中的航船，期待着能照亮自己、指引企业发展的明灯。
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1992年，随着邓小平的南巡讲话，中国经济开始正式走向市场经济体制。
这一年，25岁的方洪波也辞职来到美国，成为企业内部杂志编辑，并因其出色的文笔受到何享健的赏识。
这一年，美的还高薪引进了制冷专业的博士，上了《光明日报》头版，是全国第一个愿意到乡镇企业工作的博士。
没有别的原因，就是何享健愿意花钱引进人才。
邓公的“一锤停”让无数民营企业欣喜，也“点亮”了刚刚到“天命之年”的何享健，坚定了自己的道路。
雄心勃勃的他决定带美丽说走上现代企业发展之路。
此时顺德政府有意找一家试点企业搞股份制改革，闻讯而来的企业都怕“鸟枪走火”，个个畏首畏尾。
得知这是一个难得的机会，何享健自告奋勇，拿到了顺德唯一的股份制改革试点名额。
1993年，美的在深交所成功上市，成为全国首家上市乡镇企业，融资12亿元。
看到自己的“苹果”被美的“嚼烂”，很多企业都不高兴了，把美的上市比作“在高速公路上开三轮车”，各种奇奇怪怪的话、难听的歌不绝于耳。
作为一个有几万人的公司的负责人，何享健也很累。每天都要处理大大小小的事务，连部门买几十块钱的办公用品都要等他签字。
早已成为改革热土的顺德，诞生了科龙、格兰仕、荣盛等众多家电企业，竞争日趋激烈。
尤其是以冰箱起家的科龙电器，也进入空调节领域，率先推出更时尚节能的分体空调节，成功打开国内空调节市场，让美的倍感压力。
1996年，科龙电器携冰箱和空钥匙在香港上市，成为国内首家h股上市的电器公司，抢尽了风头。
此时美的空调整优势不再，已经从行业前三下滑到第七，营销也暴跌20%。
更让何享健不安的是，他听说顺德市政府正在考虑做大做强家电产业，想让科龙与美的合并。
一时间全美人民人心惶惶，何享健也很紧张，于是赶紧找到相关部门表达决心。
安慰他一下，是有计划的，但是最后怎么实施，也要参考各个企业的发展实际来确定。
何享健稍微安下心来，回国后传达了上级的意见，说美貌永远不能轻易被别人吞并。
1997年，55岁的何享健在美国进行了大刀阔斧的改革。
当时松下幸之助被很多中国企业家奉为“经营之神”，管理模式遍布全国。
何享健也不例外。参考松下的管理模式，他将美的的空调制、电机、厨具等核心产品划分为五个相对独立的事业部。
五个部门各有一个负责经理，何享健成了“甩手掌柜”。不管他们怎么请示，都只能说“自己拿主意”。
同时，美的通过“三权分立”的模式，建立了股东、董事会、经营团队三条线，何享健通过内部激励机制和问责机制，彻底放权。
何享健也明白，管理固然重要，但企业更需要的是创新和执行力。
这么多年了，美女一直卡着。一个很大的因素是，以前“打天下”的老派已经完全跟不上改革形势，甚至有些拖后腿。
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正因如此，何享健在放权的同时大胆起用新人，甚至尝试任命30岁的方洪波担任美的空事业部国内营销公司总经理。
方洪波不仅能写，而且有很强的管理能力。他能理解并执行何享健的每一个指令。
仍然有许多像方洪波这样的年轻人因为他们的能力而获得重要的任务。
当时很多人建议何享健让自己的孩子接班，而不是外人，但他都拒绝了。
他说:“一个公司要想做到公开、公平、透明、规范，家族式管理很难。”
这样的变化自然让“老人”们很不高兴，觉得这些外来者瓜分了他们的权利。
很多不和谐的声音通过妻子的“枕边风”渐渐传到他的耳朵里。
何享健于是召开了“长老会议”。简单说明了自己的困难和想法后，他指着面前的一台电脑说:“只要你们任何一个人会用这台电脑，我就立刻给他打分，否则别怪自己跟不上形势。”
他们面面相觑，还想多说，何享健就起身离开了。
这种“元老会”已经陆续开了很多次了。经过反复做工作，何享健终于通过了股份置换，并“鼓励”了一些不适应企业发展的长辈放弃岗位，包括他的妻子。
取而代之的是50多名职业经理人和150多名大学生进入了美的各个层面的管理层。
改革立竿见影，方洪波和其他新任命的“下级指挥官”没有辜负何享健的期望。美的空通过聚焦“明星产品”战略，调整营销策略，打了一个漂亮的“翻身仗”。
1998年，美的空销量近100万台，销售额突破50亿，同比增速200%，再次进入中国家电前三。
同时，由于年轻技术人员的研究，该电饭煲在美国的成本大幅下降，价格降至100元左右。最后用先进的技术建立了品牌优势，一直保持至今。
这种通过R&D不断推新品，通过技术和成本改进不断降低售价，一步一步占领市场的策略也运用到了后续的微波炉、中央空调制等系列产品上。
颇为欣慰的何享健并没有停止内部改革。他知道任的那句话“钱到位了，不是人才还要人才”。
2001年，何享健在内部实施管理层回购(MBO)计划，随后收购了代表政府的第一大股东顺德北滘投资发展有限公司的股权，给拿到股权的管理层吃了一颗“定心丸”。
2004年，何享健宣布美的集团将分为两个二级集团公司——家用电器集团和制冷电器集团，分别由48岁的张和川和37岁的方洪波担任CEO。
新二次元群体中的重要职位也由年轻人接任。
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不过最让人羡慕的不是职位，而是传闻美国普通高管年薪500万。
2004年是500万，广东就更不用说了，北京房市均价5000。这些钱可以用来在内环买十套像样的房子。
但是美的的这些高管很清楚，钱真的很难拿。
因为何享健设计了低固定高浮动的薪酬体系。
年薪5亿，实际固定工资只有10%左右，其他90%都是浮动奖励。
以至于每个人都有“不知道明天会不会在这个位置”的压力。
从企业角度来说，低固定薪酬可以控制薪酬成本，高浮动薪酬可以激励高管创造更大的产出，把“为老板打工”变成“为自己赚钱”。
美的内部管理可以用十六个字来概括:“适当集权、有序分权、有序授权、适当用权”。
至于什么该做什么不该做，早就有部门手册了。
何享健也变得轻松了。这么大的公司，他只需要和直接负责人联系，日常管理从不多问。
很多企业只要涉及到钱，肯定是老板最关心的。
但是在美国内部，只要是预算额度之内的，哪怕是几十亿的购销合同，别说何享健，就连方洪波等分管总统都不在乎。
当然，这也取决于美国“无现金会议，收支两条线”的财务管理制度。无论采购还是业务主管，他从不经手任何现金流，集团独立财务公司全权负责收付。
美的通过完善的制度化、流程化、规范化和考核激励，形成了良性的内部管理循环，培养了众多职业经理人。
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2010年10月，美的集团销售收入首次突破千亿元。
何享健大胆地说:“要提前实现千亿目标，美的到2010年要做到1200亿，跻身世界500强企业。”
年纪大了的何享健也觉得是时候放下了。
2012年8月，70岁的何享健宣布卸任美的集团董事长，由45岁的副董事长方洪波接任。
很多人对方洪波的接班并不感到意外，因为漂亮的管理人才不是培养出来的，而是“竞争出来的”。
以业绩为导向，以结果为导向，美的对职业经理人的筛选与华为人郑飞的那句“人才选拔制度，而不是培训制度”如出一辙。
何享健曾自豪地说:“我最大的成就是发现了方洪波。”
对手洪波的价值谁也比不了。
在转移权力的同时，他还向对方转让了数十亿的股份，让这位曾经的穷书生登上了胡润的超级富豪榜。
方洪波也非常感激何享健。在接班仪式的董事会上，他激动地说:“千里马常有，伯乐没有，我只是美的发展史上的一个过客。”
何享健对洪波的信任溢于言表。
2008年，为了弥补家电行业的短板，美的副董事长方洪波准备收购无锡小天鹅的部分股权。
但在与无锡国资委和小天鹅的谈判中，对方报价超过15亿元，比4年前小天鹅首次上市转让的3.5亿元高出5倍。
方洪波不敢做主，悄悄给何享健打电话，对方淡淡地说:“我知道了，你决定吧。”
美的最终以16.8亿元完成了对小天鹅24%股权的收购。
后来，许多人认为方洪波做了一件不值得做的蠢事。
帮忙解释的正是何享健:“收购小天鹅不仅加速了我们洗衣机业务的发展，也在未来的市场上消灭了一个强大的对手，大大避免了洗衣机的投资失误。为什么不做？”
然而不久之后，由于国际金融危机和国内家电库存过多，美的持有的小天鹅市值从10多亿美元下降到只有几亿美元。“老板他什么也没说，甚至连表情都没露出来”，方洪波感慨地回忆道。
即使M&A内部金额过高市值下降，不断有人对对方洪波不满，何享健依然站出来维护:“他主观上是想做点好事，结果出现了，谁能料到呢？”
的确，因为方洪波的这次收购，美的拥有了中国最完整的小家电集团和厨电集团。通过品牌之间的相互赋能，将品牌提升到了一个新的高度。
2016年，美的以292亿元完成对德国工业巨头库卡的收购，成功进入2000亿营收俱乐部，将竞争对手远远甩在身后。
美的产品线从白色家电逐渐进入AI智能、新能源、汽车芯片等领域，但并没有像其他行业的竞争对手一样进入手机、电视业务。
这源于何享健卸任前对继任者的承诺:“不碰黑家电(手机、电视)”。
2021年，美的总营收达2629亿，市值4700亿，成为世界500强中中国家电企业的“排头兵”。
时间的长河是无尽的，有静水流深，有惊涛骇浪。
历史会记住每一个翻腾的浪花，更会记住每一个中途击水的奋斗者。
已经80岁高龄的何享健，已经隐退在江湖的角落，但他依然值得被世人铭记。
作者:海边的风王，由风岛独家授权万小刀头条号发布。
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参考内容:
美的集团创始人何享健，这个人的名字你应该很熟悉，由亿欧智库评选。
何享健和他背后的千亿帝国，《中国经济周刊》
美的何享健新民周刊
何享健传奇:董明珠愤怒，张瑞敏焦虑，冯仑时尚。
何享健:西装革履的刘备，美的学院。
美的创始人何享健:身价1300多亿，却还这么低调，中国唯一，硕士学位圈。
美的创始人何享健:小学毕业，打造千亿美的，华夏时代。
差点被绑架的低调富豪何享健是商界人物。
