汽车4s店营销策划方案(卡车营销服务如何创新？4S店是否还有存在必要)

2022年春节过后，商用车市场本应该是销售旺季，但是根据笔者实际调研发现，旺季不旺，其原因有很多。在调研过程当中，经销商在抱怨商用车企业给他们压指标、压库存，导致经销商运营成本降不下来；商用车企业在抱怨经销商营销能力差。双方的矛盾在不断升级和激化，已经有部分经销商开始退网。

笔者认为：矛盾的根本原因是现有商用车销售模式已经不满足信息化时代的需求，销售和服务模式过于“中心化”，对客户需求的响应速度慢，而且自身运营成本偏高、效率低下，甚至很多需求经过多重过滤后无法达到车企的高层。

国内现有商用车领域营销体系是按照传统的行政区域划分，通常分为五个层级：1、营销总公司；2、大区营销分公司（西北、东北、东南等）；3、一级经销商（省级总代理，在省会和重大城市）；4、二级经销商（地级市）；5、三级经销商或分销商（县城）。并且为了保护经销商各自的利益，按照区域划分后不允许跨区域卖车。举个极端的例子：安徽省马鞍山市距离江苏省会南京市只有70公里，而距离安徽省会合肥市却有170公里。马鞍山的客户如果去南京购车回马鞍山上牌，则违反了经销商保护的管理要求，因此只能到更远的合肥去购车。这是典型的行政式管理模式，而并不是以客户为中心的管理模式，存在很大的弊端。

在二十年前，网络信息不发达，车辆属于高价值商品，客户对车辆的购买和维修保养都依赖经销商4S店。因此，经销商为车企发展做出了巨大的贡献，在整个行业蓬勃发展甚至“一车难求”的状态下，车企与经销商实现了共赢。在双方都盈利的情况下，所有的矛盾都不会被激化和爆发。然而时过境迁，在双方的生存状态都不尽如人意的情况下，矛盾必然会爆发。其关键点是“谁是中心”。车企永远认为自己是“中心”，经销商必须按照自己的策略去经营，车企首先保证自己能盈利，所有的策略都是有利于车企一面，因此要求经销商压库存、承担更高的销售指标；有实力的经销商不甘示弱，他们同时代理多个品牌，以“养寇自重”的心理去要挟车企，谁给的促销政策大，就给谁多卖车。尤其是销量超过上万台的经销商，在谈判当中占据了主动权，其关键因素是客户资源掌握在经销商手中，而不是车企手中，客户对经销商的忠诚度和依赖度要大于对车企。例如某位客户要换车，惯性思维是找之前的经销商，并且经销商与客户保持日常密切的联系。由于经销商同时代理多个品牌，从自身利益出发必然会重点推荐利润率较高的品牌车型。

笔者认为，客户选择品牌和车型时会考虑四个要素：产品力、品牌力、营销力、服务力。产品力是指产品本身的竞争力，包括产品价格和性能等；品牌力指产品和零部件的品牌竞争力。由于长期以来中国商用车行业同质化程度太高，导致客户更信赖零部件品牌，例如很多客户会首选发动机品牌；营销力是经销商的营销能力；服务力是经销商和维修网点的售后服务能力。车企主导产品力和品牌力，而经销商则主导营销力和服务力。即便是相邻的两个省，如果两个地区的经销商实力和能力相差很大，其市场占有率排名也会相差很大。

笔者把四项要素的占比进行分析和判断，由于十多年前商用车的可靠性和耐久性还很差，车辆需要维修保养，其经销商的售后服务能力是重点考虑因素。而如今商用车的产品力持续提升，车辆只要正常保养，路上抛锚的概率很低。未来必然是以产品力来主导市场占有率。

由于传统的营销模式“中心化”现象严重，必然导致营销成本增加。随着销售信息化和数字化转型，则具备了“去中心化”的条件。去中心化是一种现象或结构，其只能出现在拥有众多用户或众多节点的系统中，每个用户都可连接并影响其他节点。通俗地讲，就是每个人都是中心，每个人都可以连接并影响其他节点，这种扁平化、开源化、平等化的现象或结构，称之为“去中心化”。

笔者建议：对传统营销体系的五个层级进行削减：第一，去除大区营销分公司，车企的营销总公司直接管理20-30个一级经销商，这样可以加快市场信息传递速度；第二，去掉三级经销商或分销商，直接改为品牌体验店。客户在某个县的品牌体验店进行试乘试驾，然后通过车企统一的销售平台进行网络下单，然后从省级的库房直接发货，这样可以降低总体的库存量；第三，一级和二级经销商进行整合。这会触动很多一级经销商的利益，但是最终的结果是降低整体的营销成本；第四，聘用一些卡车司机做兼职销售人员，将自己的车辆作为试乘试驾车辆，这种沉浸式体验能够促进车辆销售。根据笔者调研，目前重卡领域的每台车营销成本在0.5万-0.8万元。预计“去中心化”之后，销售成本能大幅下降。

“去中心化”最大的忌讳就是一刀切。如果短期内实施一刀切，一旦失败将对车企和经销商造成巨大的损失。这种变革是漫长的过程，以客户价值最大化为导向，逐步实施。具体的实施路线图：第一，首先在某些销售较差的区域做试点，由车企去建立品牌体验店；第二，车企建立销售信息平台，所有车辆销售必须走网络订单，车企逐步将客户资源掌握在自己手中；第三，根据试点经验，不断进行修正和推广，在某个省级区域实现网络直销；第四，最终对整个销售体系进行改造，实现以车企网络直销为主、经销商为辅的局面。

在救援服务响应速度方面，一些企业提出了全国任何区域4小时到达、8小时解决问题的服务承诺。但是随着车辆对时效性的要求越来越高，花费8个小时修车同样意味着司机会严重违约，造成的损失远大于本次运输的费用。很显然现有的救援服务速度无法满足客户需求，需要进行相应的模式创新。

笔者注意到：2022年北京冬奥会的延庆高山滑雪中心的救护体系就进行了模式创新，大幅提高了救护效率。该比赛场馆占地432.4公顷，拥有7条赛道，最长的赛道长度达到2950米，落差894米。根据组委会救护要求：运动员受伤后，医生必须4分钟到达，并组织伤员快速撤离赛道，对赛道的影响时间不能超过10分钟。如果所有医生在赛场的起点或终点区域待命，则根本无法满足要求。因此救护团队采用了“先到主导”模式，即医生分散在不同位置，一旦出现运动员受伤状况，则以伤员为中心，距离最近的4-6名医生立即出动，谁先到谁就是本次救护的“Leader”，即救护总指挥，先了解伤情、做简单处理，根据受伤情况制订撤离方案等，甚至包括动用直升飞机。

笔者在思考：这种“先到主导”的救护模式，能否可以应用到商用车救援服务体系当中。例如，将现有服务网络进一步分散，能够达到20-30公里的间距。一旦客户车辆在路上抛锚或发生事故，客户可通过车企服务平台发送位置。附近的2-3个服务网点接到任务后立即派人救援，谁先到达谁就是本次救援服务的“Leader”，根据客户车辆故障或受损情况，制订快速维修的方案，然后安排指挥后到的服务人员开展工作。笔者预计这样的响应速度可以实现“1小时到达、2小时解决问题”。在费用结算方面，对于最先到达的“Leader”，给予本次维修费用5-10%的奖励，这样就能大幅激发服务人员的工作积极性。

2022年，中国商用车市场趋于稳定，整个行业将进入存量竞争时代。因此，谁能率先进行商业模式创新，谁就能在存量竞争当中找到新的机会。