hr经理是什么意思(组织架构（二）人力资源管理)

作为业务部门管理者，每年十个亿目标怎么分下去，怎么达成，天天追着这些人，当工具，这个业务是达不成的，而且团队是会崩的。要实事虚做，越是实的目标，越要关注组织的氛围，文化人的状态。通过团队去拿到这个结果。

而作为H R管理者业务思维你需要具备的，但是你做的非常重要的工作是通过业务思维来进行组织的。

干部发展跟不上业务发展需要

首先我们来看一下政委的角色和定义。

企业当中的二号首长，就是公司当中的二号位。他的影响力和受尊敬的程度是不是排名第二位。凡事都要客观去求真。调调高管们的工资单，在公司里工资排名第二高的是不是HR。

看一下二号首长是一个什么样的画像呢？他应该是能够上得厅堂，下得厨房。

上得厅堂，很重要的就是第一个我们其实要求这个H R他能够仰望星空，懂得抬头看天什么意思呢？就代表着他能够懂得战略，也能够将战略演变为在自己的业务单元业务线当中这样的战略理解力和执行力，帮助业务团队做诊断，发现真正的问题。

一个优秀的一个政委是怎么样能够发现一个真正的问题呢？我们以前常和业务部门去开会，每个月都会定业务的目标，年度也会定战略目标。开一场会下来，我们就会知道这个目标哪里出现了问题。

在目标这一个层面，就有三个关键词来检验我们的目标是不是已经做好了。第一个就是清晰，第二个是一致，第三个是兴奋，清晰就代表着我们的目标是可以衡量的。一致是代表着我们上下所有人都了解目标是多少，目标考核的维度是什么样的。第三个就是这个目标下来之后，所有的人都要为这个目标兴奋，都能会知道我们能够去完成这个目标。大家要去突破这个目标。有了这三个词的状态清晰一致，还有兴奋，这个目标才算做完。有一个没有做到都不行。这三点其实就是一个组织诊断，一个在目标层面的一个轻诊断。

要能低下头来看看路，就是要下的去这个厨房，对吧？你说H R每天都在战略层面飘着，战略不用天天提，对吧？因为战略清晰明了，上下同意之后，我们最重要的是把它执行和落实下去。所以就需要H R能够下个厨房可以陪伴和跟随员工的一起成长。

H R是怎么来参会的呢？第一，我们首先会观察人的状态啊，所有的人在听这个会议的时候，他是如何来用什么样的一个状态来参与这个会议。他是很投入，还是他旁观，这都反映了他当下的一个工作的状态。还有他对事情的接受程度，他对一个事情的思考的程度，这里面也是我们选拔干部一个非常重要的观察的场景。另外就是当所有的人对一件事情就是敢怒不敢言的时候，就是太多了。这个场景里可能能够站出来到底是谁。原本业务团队没有人敢说，一定是我说。

第一个就是关于人的问题的合作伙伴

政委其实是从人和组织保障的这个角度去出发。他们首先呢有一个互补的作用，就是我们有专攻，而且各有侧重点。

业务部门要业务部门的原则，人力资源部也掌握着公司业务员的标准，以及我们人才使用的底线。

所以业务的leader 和他的政委来讲是要有相关的一个监督和制衡作用的。

有冲突的情况存在。因为我们立场会站着不一样。如果你们做事都是客客气气的，只是在和谐当中和谐，其实你们不是真和谐。但是如果你们能够在不同的立场上，在冲突当中取得和谐，那才是真正的战斗潜力。

第二个是人力资源开发者和增值者

这种干部梯队的培养，人才的盘点要靠大政委来帮助团队去梳理

第一层盘点就是个盘库。你知道我公司有多少人，然后这些人大概在什么岗位上，现在是一个什么样的状态？就像我们家里有个库房一样，我能把它盘点清楚，这是第一步。

第二层叫盘点。初步的盘点。我会知道我现在不仅有这些员工，我会知道他们能力的现状是什么，他们的优势，他们的短板和未来，他走的方向是什么。

第三层当人才盘点之后，我们能把合适的人放在合适的岗位上，甚至可以去激发他在这个岗位上人性发展的光辉。这是第三层，如果能做到第三层的，才是一个真正的最好的人才盘点

第三个角色公司和员工之间的同心结合桥梁

这个很难，你能不能有真爱灵，真是什么，你是个真诚的人，你有大爱。然后你又很聪慧。对吧？有这三点才可以。

跟销售团队打成一片，特别重要的一点就是你要让他们喜欢你，他们觉得你这人有趣儿，能和他们玩在一块儿，也能和他们蹲在马路牙子上撸串儿。他们就觉得你是自己人说什么，我愿意听几句，你才具有了和他交心的第一步。他喜欢你，有的时候我会发现，我有时候说到我自己都觉得我不怎么讲道理，他也听。但是如果他不喜欢你这个人，你想的再有道理再对人家就是不听，这就是销售团队。

技术又是不同的一批人。技术从开会的最开始就瞪着眼睛看着我，特别认真的看着我。那开会结束，他始终瞪着眼睛看着我。第一个技术团队他是专业人士，像我们是真正谈。第二个就是他们需要关心，因为技术男他很多事情他不会说。我有一次中午去技术团队，很多小哥哥中午睡就是趴在这个桌子上，怎么睡呢？他不舒服。用脑那么多技术团队，小哥哥头发掉的很快，大家知道的哈，工作八年以上头发都没有多少的。他趴在那睡觉，他能舒服吗？那个书包那么硬，里面要装的东西。然后我们马上就去采购，我让他们买了，就是有个叫中午午睡的神器，就趴在上面很柔软。然后你睡觉你手啊胳膊也不会麻，对吧？第二天早会的时候就发给了所有技术团队的同学，小哥哥超级感动的。因为人性都是沟通的

产品团队又是什么样呢？你是产品团队的时候，你这个政委要是下去，技术团队和销售团队一样，那就死定了。产品经理是什么？产品经理是觉得自己最牛，有的确实是很牛，有的是他自己觉得他很牛，对吧？他既有逻辑性，他又爱追问，而且他还热爱生活，还有很多很文艺。所以我想专业上我搞不懂你们，那个时候我就请他们去看戏。因为我朋友有开心麻花，我就请产品团队的同学们，问你太累了，咱们去玩一玩。通过这个开始走进他们，然后他们就发现你这个人也挺文艺的，看起来也挺牛啊。然后对于事情你有自己的看法，我要和你聊聊天。所以走进他们的方式是不一样的，可能我脑子里的东西都是一样。如果我们不考虑这些，我都可以跟他讲这个工作怎么做，但是这个工作怎么切入是非常重要的。这个是员工的重新结构桥梁。

什么叫搭场子，搭场子就是你要知道你现在团队当中味道哪不对了，发生了一些微妙的变化，甚至有一些未雨绸缪，然后帮他们搭场子，大家沟通的场景，不一定是坐下来谈，团建其实是工作的一种，每次团建都要他自己的意义所在的，我们可以玩，可以吃吃喝喝，但是我们在吃吃喝喝背后，我们让团队发生了哪些变化，解决了哪些问题，这些是最重要的。

第四个是公司的文化的倡导者、贯彻者和诠释者

其实文化的不断趋势是难倒我们所有管理者的一个问题，对吧？老板坐在办公室里想什么，你最难的就是你是公司的这个头如何能够传递到全身上下，对吧？这个是特别重要的。所以呢政委很重要的就是帮大家做这种文化的传承。我基于文道团队的味道哪里不一样了，我要去给他调这种味道。

甚至是我会看见如果这个团队他的状态过于亢奋了，我要给他降温，对吧？过于亢奋是要出事情的，尤其是销售团队，因为他这个团队太冷了，太冰凉了。我要给他去升一升温啊，而且要不断的去跟他讲公司是什么样的文化，把它传承下去。

要把优秀的价值观的案例正向的、负向的及时的作为管理的案例，作为案例及反馈给公司。

有几个问题呢？其实也想和大家来交流

战略该向谁汇报，其实政委向谁汇报这件事呢？

举一个例子，曾经我和我的搭档呢就是在一次给员工的季度考评上面，我们俩产生了分歧，就是排这个271。当时我们部门有一个新人，来了不到半年的时间。他业绩排第一。业务老板就给他评了一个271的2。

我们俩就产生了分歧。我跟他说，其实我们评271啊，非常重要的是这个人的业务表现要好。但是：

第一个我要看他的业务做的好有没有可复制性，还是只是一时的。我说这个人工呢他业务做的好，是因为他资源特别好，很多东西他都讲不清。但是虽然好这个单子就进来了，但是我不确定下一个季度，甚至是明年他还能保持这样。

第二个，他的这个成功经验是没有办法提取、复制和推广的。也就是说对我们团队其他的成员没有可借鉴的意义。

第三，2代表着这个人未来会进我们的管理储备。我不认为他具备管理者的潜质。

所以我觉得最多只能给他7。

但我的搭档认为还是要给2。当然我理解他有他的难处，他会觉得让当时整个团队其实遇到了一些市场竞争上的压力。所以团队的氛围和团队的业绩其实是有处在一个下滑的状态，不是很好。那它其实呢为了保证这个业绩，他当然会愿意要哄那种销售冠军。业务老板有的时候确实会这样的，他们也不容易。他说就是我理解你说的，但是我还是要给他，因为我要跟员工交代，对吧？嗯，我不给他了，我怎么给他交代，他不干了，我下个季度我的K P I怎么来完成呢？

我们两个可以说彼此工作和支持的很好。这件事情你互相理解对方。但是我们都有各自的立场。所以一个公司良好的管理机制是确保政委体系能够落地实践取得真空的关键性保障。那在我们的这个体系的管理流程当中，

当我和我的搭档达成不了一致的时候，我们的流程是我要去向我的上级，就是我的H R V P去进行汇报，所以我就把这件事情和他讲了，我把我们两个的想法和我的意见都给他做了汇报。那我跟老板说，我讲了之后呢，他同意了我的观点。那他要做的事，找到了我搭档的老板。他们俩探讨事情，探讨结束之后，他们两个的意见是形成了统一。这次的意见也是确实是只能给到七分之二。所以他们两个达成一致之后，把我和我的搭档叫到一起四个人沟通。

最后是给了这个员工727的这个考评成绩，业务经理也接受了，虽然他觉得很难，但他也要接受，因为这是组织保障体系所构成的决定，这就是一个双线管理下的一个决策的机制。我们又一起去和这个员工谈谈心。没有想到这个员工其实还挺感动的。因为他觉得一个资源型的人嘛，他消化了资源之后，他没有办法，他可能就会换公司，但他能让别的公司其实有人愿意辅导他，愿意帮他。其实他也很安静的在公司工作了，后来也确实成为了一个不错的管理者。

第三个就是决策机制。应用考核和管理都要由1+1+H R共同来决定，什么意思呢？就是员工的上级，还有他上级的上级和他的政委来决定。如果政委不同意的话，就有一票否决权。

懂业务，业务发展遇到了什么问题，我们有什么样的机会

团队的效能能不能提高

团队是否有足够的战斗力来把握机会，就是我们的人才梯队，

团队精神面貌好不好？

同样适合老板和业务管理者啊，我们的业务有什么问题，有什么样的机会效能还能不能提高，有没有充足的人来把握战斗机会，还有我们团队的精神面貌好不好。

经常有人会问政委到底是干什么的，那么到实际操作层面呢，就是这几件事

小政委他要具备的能力其实是专业解决问题的能力。什么意思呢？小政委需不需要他懂战略呢？如果是公司层面的战略，他一定要知道。但是他如果不能完全理解，其实也不是很关键。当然他如果能懂，最好说明这个孩子他未来其实是有很大的发展和培养前置的。但其实在小政委这个层面，我们最重要的是他能够理解的是新的战略落在他的这个小部门小团队当中，需要承接的点是什么？所以他在这个层面，小政委更多的是做执行，他能够知道战略落到我这个团队当中执行，我应该做什么。我把它做的更好。

到了大政委这个层面他就要具备一个体系设计的能力了。

你要懂战略，懂业务，H R的专业能力，就是H R的东西你要懂，

很难去告诉大家什么是懂业务，怎么才能懂业务。甚至是有些老板和有些管理者会认为自己懂业务，但是也不够完全懂业务。所以大家现在也会持续的来学习。

那我们来看在战略业务的理解力呢，其实我们把它呃通过研究划分为三层。我们详细来看一下哈，有三层的理解力，

第一层就是它的外在语言层，第二层是内在思维层，第三层是潜在味道层。什么是味道呢？味道就是你的血液，你的D N A里就带着这个业务的感觉啊，你已经是业务眼中的自己人了。要看到公司战略和变革的时候，必须有你在，因为大家需要你的脑力的助力。那我们啊你可以根据不同业务团队的特点和业务的节奏来转化人员工作的语言。

是这样一个通关制。

参加会议。

去陪访，陪访当中政委应该关注什么？做了一周的助理，在这个过程当中看的是什么呢？看的是我们业务前线工作的状态，然后看到的是业务流还有没有风险，还有业务在实践当中，我们能不能把它提升改良它的业务的环境，提高它的效能，对吧？要看的是这些东西，而不是和人家去仅仅认识一下而已啊，还要了解你的市场啊客户啊，

可以做员工访谈

阿里最早的这批第一代政委大多数都是业务管理者当中选拔出来的，而且都是业务做的比较好的。所以第一呢它就具有了这种业务的思维啊，它可以把业务的这个问题。转化为H R的这个场景，来帮助他解决。第二个就是他跟业务部门去沟通的时候，他心里是有底气的。因为业务他也做的很好。然后再加上阿里有特别完备的培训的体系，让这些政委又不断的拥有了人力资源的专业组织的意识，组织的能力。所以阿里的政委啊，尤其是早贤的政委，他的力量和能力是很强的

首先我们要在整个业务思维下，要在这种公司全面战略的层面下来看我们人力资源所处的位置。那原来我们的人力资源呢来做事情的时候，他考虑的只是这一个层面。但实际上我们当有人力资源思维的时候，其实是要从公司的战略出发，兼具市场定位、业务策略、团队策略、运营保障这四个方向来看，我们人力资源能给大家更快的一个感觉和能做的事情。这样就拥有了一个人类资源的战略的视角，这个是很重要的。

在前端来看，其实就是要关注我们内部客户，他的客户是谁。我们业务部门他的客户是谁呀？是这个市场对吧？是这些外部客户。当然我们拥有了前端市场和外部客户思维的时候，这个H R做的一切事项才真正拥有了业务部门，而不仅仅是立足于人力资源部。就一亩三分地儿像井底之蛙一样，我们只是看到井上的这一小块的天空啊，是这样的。所以优秀的人力资源是要有训练自己前中后端这么一个完整的思维路径。

举了一个例子和场景哈。这个应该是我们在座的各位老板，业务管理者，你们经常碰到的一种情况。最近你有某个部门在前端开发经理，还有个人提出辞职了。你现在这个产品着急上线，然后呢，你这个技术总监啊，或者你的业务老板就去找HR就跟他说着急要招人，对吧？一般HR就会问你，你要招个什么样的人，你就跟他讲啊。二线以上互联网公司背景的最好有上市公司的工作经历。统招本科三年以上，带过团队。HR说会问你，那你想花多少钱找啊，是15000左右。然后他就问你，他着急完成他的KPI对不对？急着急的急呀，我这个经理下周要辞职，这个项目没人干了，要搁置了。没事儿，说好的，那我尽快吧。这个场景你遇到过吗？需要辞职的，赶紧给我招个人，大概要什么样的，给多少钱？最好是上午我这人离职，下午你就能给我找到。没事儿说行，我尽快吧。但事实上最后大多数没有招到或招来的不是那么信任满意。大家都遇到过这样的。

来看一下懂业务的

首先我们来看这样一个懂业务的时候，这个现状和他背后的原因是什么？这个东西

首先我们要确定这个前端的开发经理，他要离开是什么原因，有没有办法能够留下，他可以留，可以不留都行。但是通过他有没有留下的这个问题的本质，我可能会看到一些这个团队现在的发生的事情和问题。或者是他已经开始有一些什么味道出现了。

然后如果他不能留下，他能不能让他帮我们推荐一些人，因为他是一个专业人士，他们经常有行业的交流，他很容易有这样的朋友，能不能帮我推荐。而且还有一点，如果员工让愿意帮你推荐人，说明他大体上他是认可公司的。如果他不愿意，我觉得这个答案可能就是否定。

第二步我们就要来具体沟通一下我们用人的标准吧。那我会问他为什么C二线互联网公司，C二线以上互联网的公司不能考虑。为什么一定要有一片呢？他可能会受到原因。那我们要尝试挖掘是不是一定一线和二线互联网公司的前端开发才能够解决问题。也可能是也可能不是也有可能是业务的一厢情愿。第二个做前端的学历通常不高，统招本科这一点是不是可以放宽？那我们会看到一个优秀的政委，没事，他其实是了解这个位置上在行业，在市场上的一个现状情况呢。做前端的学历通常不高的腿，这样走的近一点是不是可以。这个要和业务搭档再去进行一次讨论。那么如果你一定要二线以上互联网公司的备案，统招本科以上的，那基于对市场薪酬行情的了解，很明显我们要去沟通的就是1.5万的一个薪酬。如果招二线以上互联网，并且要统招本科学历的，其实是一件事啊，其实是非常不现实的，和市场行情明显不符。那我们共同去探讨，我们是把这个薪资给他调高一点，还是我们把这个标准降一点儿。我们俩通过不断的探讨，让我们招聘的这个人才画像变得更清晰，也让他能够招聘到人的这个可能性，成功率变得。

在这儿还没有结束，我们还需要了解的是这个项目过程当中，它的进度是什么。在这一个产品线上出了问题。作为政委来讲，我不可能直接给他解决一个人留不留或一个人能不能招起来的问题。但是我要做这个这个问题产生，有没有一些是这个产品线它可能出现了问题。在这个产品线的现状是什么？所以我要跟他站在终端的业务行为去了解他的业务流协同、业务规划和岗位需求的情况。比如说在目前现在前端的开发利润高里面，这个前端经理进来之后，我主要是希望他帮你解决哪一些问题。我们这个项目的开发进度是协调统筹，我们还是要迅速的提升现有的前端的开发数据库。那未来三个月公司的产品上线和改改都是怎么样来安排的？

了解未来，我可能会更好的了解他未来的用人需求。

有的时候我们有一种习惯，就是当我们觉得这个事情做不完或者没有做好的时候，就是要招人，对不对呢？这个事儿对也不对，有的时候说的是对的，因为确实是没人。但是大多数情况下是没有考虑清楚为什么要招人，就希望用蚂蚁雄兵来解决这个问题。这个也是现阶段很多互联网公司在前几年哈吃亏啊甚至摔倒的问题。融了资以后就大量的去招兵买马，蚂蚁雄兵甚至不筛选，完全没有害怕的控制。然后大量的人力成本的聚集，赛容的降低，导致企业最后哈走到末路。所以我们一定要去探讨。

我们这个组织要形成的一个概念就是其实资源分配它都会有一个人均的问题，对吧？我觉得在一家企业当中呢，我们形成了非常好的一个概念。就是什么呢？大家都知道要招人，但是要少招人，招好人，提高效率，通过制度和机制来解决问题。因为我们说我们要把这个蛋糕做大，每多一个人就会有人切掉一部分资源。如果他们是把这个蛋糕做大的人，我们杀他进来，这个组织会更好。但是如果他来了这个蛋糕速度大，要切走现有同学的资源。

那是为什么呢？所以成本的意思大家也是要有的。成本这件事儿呢还真的不是财务和人力资源部的事情。其实他是业务部门和老板，大家都要和人力资源财务所有管理者都带有的一个意思。因为成本的降低一定就是我们效能的提升和大家所分配资源的一个增多。

目前这个公司是超过300人，正处一个快速发展期，经过梳理呢，目前需要他的HR负责人来执行的，是要对之前员工的薪酬进行调整的目标。市场大规模扩张要需要一套完整的薪酬体系，配合职级体系来帮助在市场上去吸引优秀的人才做招聘。

然后小方做的方法是，一他梳理了现有人员的薪资情况，并且搜索了市场的薪酬调研报告，找出了各个职位的30分类、50分类和70分类的。第二确立了公司的职级带宽级差对标市场，然后都对应上了该涨的涨，该降的降就相当于他薪酬套改也做了。然后在新人的引进中呢，也对应了公司的薪酬和职级体系。

其实坦白说小芳这样做呢嗯在于传统HR的角度来讲呢，其实他做的挺不错，因为好多HR还不会设计薪酬体系。但是其实我们觉得如果是一个懂业务思维，等于差他做这件事的时候，其实他的角度是不同的，他可做的事情是更多的。我们觉得呢从老板的角度来看。

小芳的专业性很强，但他其实缺乏的是业务的意识和业务的高度。不能从宏观角度去分析这次薪酬调整背后的意义和价值是什么，帮助这个团队做一些改变。他只是在后端的思维当中有一说一的帮这个公司解决了薪酬调整的持久性工作。

只能说在优秀政委的胜任力模型当中，他属于有H R的专业性。但是战略和业务的理解以及这个沟通和团队运营的能力这儿其实这两部分是没有的。

那我们来看一下这个案例。首先我们要知道业务意识很强的H R他会怎么做

想到这次公司我要进行薪酬体系的调整。就要把它做成一次对公司全员的激励，这是一个提升全员效率很好的机会。相信会有的公司做薪酬啊体系，包括做激励能把激励搞成负激励。但是懂业务的人，他在做一件事情的时候，能把一个常规性动作做成一个激励和提升向的动作。

首先，快速发展中的企业，因为它快速奔跑，经常是高速换挡的。所以这次机会我们可以深入员工当中进行一次深入的人才能力和绩效的盘点。相信可以发现更多的问题。

第二，再就是职级和薪酬体系梳理的过程中，我要处理一个充分的绩效的话，讲究法律设计，一个薪酬体系完成靠改只是一个平均动作。但是能不能在这个过程当中进行良好的人才盘点，奖优罚劣，并且清除不适合的人员，完成一次良性的人才开放。

第三，我要对各部门和各业务体系的人力成本重新进行整合和评估啊，这就是人力资源体系的数据思维的。哪些部门投入高，产出低，我们的业务的百人薪资的业务贡献比到底是多少，这些都是要算的啊，很多公司都没有。所以你会看到有的时候业务不断往上涨，你看他那个成本业务发了三倍，可能成本花了五倍以上，都是战略性亏损吗？不都是这个要帮助老板谈清楚啊。老板要拥有这样的H R的思维就不太一样了哈啊或者你用我叫H R

第四，在市场上这种购买来的薪酬数据，薪酬报告花了这个钱还真不一定有用，告诉大家。为什么呢？因为它有大量的样本数据，把所有的互联网公司从大到中到小打在一起。一人均就跟咱们每个城市的或者是人均收入一样。大家说有可能男性吗？把北上广的最高的收入和那个农民结合在一起的时候，人数一平均它就没有可参考性了。

大体上一个特别有业务思维的老H R来讲，大体上市场上这个人几年什么样学历，什么样水平，该挣多少钱，其实心里都有数。有的时候薪酬报告我还真的就是只是看看而已。

第五，钱要花在刀刃儿上。一个公司如果他的薪酬策略是不分岗位，不分职级、不分业务线，全部是什么？50分位75分位的话，这钱可能是白花。

钱大多数资源是有限的，所以我们要花在刀刃上。对于承接战略的关键业务，关键流程当中的关键岗位，就必须这个薪酬策略是一种领先型的薪酬策略。如果是跟随性和滞后性的，那你的战略性岗位是无法拥有优秀的人才的。但是有一些你非战略性重要岗位，就没有必要一定要采用领先性的薪酬策略。你可能给到这种跟随性的，甚至滞后的都可以。

那大家看借薪酬体系调整之机，这样的方法是不是完全利益上升到了战略层面。

有的同学讲行政真的是没有办法给他做职业规划。行政天天就是这些事儿，就挣这么多钱。我说我不这样认为，老话说的行行出状元，对吧？我觉得是有道理的。行政也是这样，最基础的，行政解决的是事务性工作，对吧？

第一级的初级行政，初级的行政可以解决问题

第二级的服务的事项，不仅完成了事项，而且服务好了业务，服务好了公司的员工

第三层最好的行政是能够提升政务的效率。因为他会管公文的审批啊，发文呢，对吧？嗯，办公室都会改这个行政的会管理工作处理O A啊，他能不能提高这种效率？之前我们在集团公司的时候没有提升O A审批效率的时候啊，从分公司打造一个签到，要总公司批短则一个半月，长则半年，业务都不用干了，对吧？现在就是一个小伙进去，白头发老头出来。

这张图其实说的就是这个意思。也就是说一个优秀的懂业务的政委，他不仅是懂后端的，我他更知道我们还有客户终端和前端的思维啊，懂业务的政委看到的世界，我觉得都和不懂业务的不太一样。

就能和他的业务伙伴说，我觉得谁是谁啊，这些我们应该关心他一下，他状态可能不对，我们要去探究，要去抓啊，这个是我们要来解决的问题。那这里面呢我们也给大家设计了一个小测验哈，老板也好，医药管理者也好，都可以来测一下，包括H R也可以测。因为不见得业务leader 就一定是一个合格的业务leader，对吧？我们都来测。

虽然我们让人力资源部要懂业务，我们也需要让老板和业务部门都组织，我们也要测测大家业务都懂不懂这些适用于我们所有人我们都把它补上。

那么。第三层呢是有一点味道，这层其实是最难的。好，那不同团队的业务味道到这层之后他都会理解，而且可以根据不同的业务团队的味道去开展人力资源的工作。也给大家举一个例子哈，非常的现实。现在上半年冲刺也是。

也给大家举一个例子哈，非常的现实。现在上半年投资也差不多了，到年末也会出现这样的问题。业务团队11月份哈刚刚打了胜仗，超额完成了目标，而且营收创造了历史新高。这个时候作为懂业务的政委，应该做什么啊应该做什么。

不管你是老板也好，还是业务管理者也好，你觉得我们的业务团队哈刚刚打的是一场超额完成目标，创造了一个历史的新纪录，一个高点。那这个时候呢我们应该做些什么呢？政委也好，业务管理者也好，带着你们两个一起也好，应该做些什么，立即做什么。好，那我们在这个方向上呢也给了大家几个点，我们共同来看一下

第一个就是大战之后必有懈怠。

各位业务管理者一定知道打了一次大仗是很累的。然后呢，你就看这些业务团队的小伙伴们哈，这家玩的是喝嗨唱K T V。他累啊，他想放松啊，但是你要知道业务的高点都是一个接一个冲上去的。我从来没有见过一个好的业务团队是冲上去，然后休半个月再冲上去，再休一个月，再冲上去，冲不上去了。业务的热情一旦下来了，就很难冷启动，而业务的冲刺都是一样高过于了。一次更比一次强，所以团队很疲惫，并且他一下就放松了啊，这平台看上了吗？都开了历史记录了，对吧？这个时候如果你不能调整它的状态，下个月一定是下滑的。所以团队活动消除疲劳感的同时。

要立刻做下月启动，关注下月目标，重新拉升状态，超额完成背后的成功案例和方法到底是什么？这是团队的集体经验的沉淀。我们要立刻的复盘总结，分享成功的经验和案例，并且提取出来这样的标准可以去复制啊，可以去布置一次成功，可能只是一时的开心。我们要让这一次成功可以复制为多次的成功了。

第三个这个是一个文化层面的事情啊，大战役之中必有英雄和标杆。那么在战役中公司有哪些文化在这个战役中得到了体现，比如说使命必达对吧？比如说客户第一，比如说承诺对行。哪些人物脱颖而出了？我们要立刻总结成标杆的案例，推广和传播，这就是文化的传帮带，也是文化标杆和故事的树立。对吧，所以我们会说文化价值观考核和这个事情的重要性跟业务和工作真的是结合在一起完全不分离。

首先我说了一个很直观的区别，就是他们俩座位不一样，哪个座位在业务部门啊，我一边在业务部门坐着，我坐在团队，我不坐在人力资源部。我坐在人力资源部的办公室里，我怎么能够听得见团队的声音，闻得到业务的味道呢？我闻不到我支持的所有团队都有一个我的位置。

至少一个有一个可能是在业务搭档旁边，然后可能在业务团队小伙伴里面还会有一个位置，我会坐在一起和他们打成一片，才会对这个业务的团队有体感有体感。

好，那这个是侧重点，政委这种人才的梯队建设主动影响，精神激励啊，而传统的人才更偏向我们的制度风控物质经营。我觉得不能说传统的差不好，政委一定好。而我觉得未来优秀的H R就像产业互联网是一样的，你一定是拥有了传统H R的专业高度风控合规能力，并且增加上了这个优秀政委的业务的理解力。对于人的敏感和判断，并且与时俱进，这才是优秀的管理者。

业务管理者也是这样的啊，难道真的是只会打两场胜仗就行了吗？只有雌雄同体的业务管理者老板才能够真正在上海的商战当中自己啊取得真正的一个胜利。

要到企业当中去落地。我们的步骤是什么呢？我们就来说清楚这个问题。

首先我们要树立业务伙伴的工作思维，到底是伙伴还是伙计啊，如果你让他和业务部门老大去汇报，是他的直线上级，他大体上只能听话，不能对话，他只能做个伙计，不能做个伙伴啊。首先他们在角色和定位上就有人格不是平等的，对吧？他决赛就不是平等的。

第二我们要建立政委的选拔与培养机制，这里面有胜任力模型，你选拔的标准，还有培养的体系。阿里的这个体系能够做的好，是因为选的好培养的，你内部的也要有培养的机制，培养出这样优秀的人。良将如潮，是自己内部拥有了培养的机制，可以不断的带血为公司新的业务线来输血，才形成了良将如潮的状态。

第三个要建立政委与业务的双线架构和协同的机制。你在组织架构岗位的职责汇报和协同的机制。要保证这样的政委，有了能力的政委，他的工作能够落实下去。啊，能够落实下去。

第四步，要设计政委体系的制度保障。要有考核制度，而且必须绑定业务。打了胜仗的话呢，我们两个都可以活着回去，带着团队活着回去，我们可以杀猪宰羊庆功，对吧？我们要是打了败仗，我们俩都完蛋。